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第一章人力资源规划人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。长期规划（5~）、中期计划（1~5）、短期计划（~1）简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、资工作时间、历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评。工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务：是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段：本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。改进岗位设计的基本内容：一、岗位工作扩大化与丰富化：1、工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大化，通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。2、工作丰富化：通过岗位工作内容的充实，是岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，全面发展。二、岗位工作的满负荷。在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。三、岗位的工时制度。对企业来说，它影响到工时的利用状况，以及整体的经济效益：从员工的角度看，它将体现到如何科学合理安排员工的工作轮班和作业时间。四、劳动环境的优化。利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素使之适合于劳动者的生理心理特点。起草和修改工作说明书的具体步骤：1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家对工作说明书的订立、修改提出具体意见，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础；3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。企业定员的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间—个人需要休息宽放时间）②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。定员标准：劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征。企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业。劳动定员标准的分类：按综合程度分为单项、综合。按具体形式分为：效率、设备、岗位、比例、职责分工。人力资源管理费用审核的程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；3、其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。人力资源费用预算审核和支出控制的措施第一步，人力资源费用预算的审核①审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出的控制①制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。简述工作岗位设计的原则和方法。原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析，包括：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。其指导思想是以人为系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人—机矛盾，寻求符合人的心理生理规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。第二章人员招聘与配置员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析潜在应聘人员的特点。3、确定合适的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等4、选择适合的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告还是上门招聘，借助中介等。招聘方法：内部招募：（一）推荐法，1、熟悉，2、可靠，3、成功率高，4、主观；（二）布告法，1、为员工的发展提供机会，2、促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失，3、花费时间长，2、员工由于变换工作而失去原来的优势；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告，1、信息发布迅速，2、广泛的宣传效果，3、展示单位实力；（二）借助中介；1、人才交流中心，针对性强、费用低廉、对高级人才不适合；2、招聘洽谈会，直接交流、节省时间、选择余地大难以招到高级人才；3、猎头公司，适合招高级人才、人才素质高、成功率高、费用昂贵。（三）校园招聘；（四）网络招聘，成本低方便快捷、选择余地大范围广、不受时间地点的限制、资料处理便捷化规范化；（五）熟人推荐，比较了解、成本低、可能形成裙带关系。采用校园上门招聘时应注意的问题：1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计4、对学生感兴趣的问题做好准备。对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。面试的基本步骤：1．面试前准备：本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。2．面试开始阶段：面试应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后在过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3．正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4．结束面试阶段：在面试结束之前，应该询问应聘者是否有问题要问，同时要整理好面试记录表。5．面试评价阶段：面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估，可采用评语式或评分式。公文筐测试(in-baskettest)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境──常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判