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传统的酒店管理思维(1)•来源：大规模生产范式•定位：1、四大管理职能在中基层的具体化、细化和深化；2、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和成本控制；3、管理者与操作者之间的分工结构导致“标准化范式”盛行；传统的酒店管理思维(2)•基本原则：1、强调基于重复性职能活动的任务目标；2、以中基层管理人员的全面监控来克服营运流程中的不确定性和复杂性；3、自上而下的等级式组织结构和科层式命令模式占据主流，企业文化建设被赋予了职能性含义。传统模式下可能会出现的问题•员工满足于常规技能的掌握和熟练使用，缺乏创新的主动性和积极性；•员工对工作的满意度边际递减，离职率高；•中基层管理人员职能模糊，任务复杂性大，管理技术运用的随意性大，管理质量不稳定；•员工整体素质水平持续下降，同时使得单元工作效率和相应薪酬水平下降；•酒店组织结构和决策命令模式进一步僵化为标准化范式，激励效度持续下降。最新的酒店管理思维•文献1：•Advancingorganizationaleffectivenessandknowledgemanagementimplementation•2004/25“TourismManagement”•作者Jen-TeYanga和Chin-ShengWan以我国台湾的四家五星级饭店为样本•探讨了在酒店内部建立知识共享和存储机制的可行性；•指出在酒店业员工跳槽率日渐升高的竞争形势下，引入知识创新技术体系不但能稳定员工队伍，而且还有助于企业构建基于其知识存量的竞争优势。•该文的实证研究结论主要有：•所有的饭店员工（受访者）都认同创造、共享、存储和学习与工作相关的知识的重要性和必要性；•知识创新的上述活动大都是以非正式的形式进行的，很难进行直接观测；•企业内部存在一些普遍性的妨碍知识创新绩效的因素；•员工能很一致地说出哪些知识值得共享，但对什么是知识却存在不同理解，如经理和员工对知识的界定就存在明显差异；•所有的高层管理者都高度认同知识创新技术的价值和意义但却没有真正着手培育适合知识创新与共享的文化氛围；•不同企业的知识创新氛围有很大的可辨识的差异，有非正式的，也有完全根据主管指令行事的，还有部分是借助自学进行的；•构建基于正式分工系统的知识共享体系是旅游企业知识创新成功的先决条件。•文献2：•ChrisCooper（2005）•指出旅游企业内部存在着极其丰富的隐性知识资源，由于隐性知识难以编码和转移从而长期被管理者们忽视，因此无论是对于隐性知识还是其持有者都很难进行直接监管。•但构建在隐性知识基础上的旅游企业竞争优势是很脆弱的，所以企业又不得不加强对其的管理，比较可行的办法是观测运用隐性知识所达到的结果如收益率或者顾客满意度等指标。•尽管在旅游企业中隐性知识占据了所有知识总量的90%之多（Ahmed（2002)），但显性化手段仍然是将隐性知识转化为企业能力的理想途径，因为只有建立在显性知识基础上的竞争优势才相对比较可靠。•文献3：•E.C.Nebel（1991）•《更有效地管理饭店——杰出总经理的成功经验》他将日本式饭店的成功归因于以下几点：•A.对中基层员工的长期雇佣制度：使饭店能充分利用员工的经验、技能和热情（隐性知识），并有效避免员工高离职率的威胁；•B.整体关系和相互信任：大多数日本饭店的总经理、行政人员和普通员工长时间在一起，有一种浓厚的家庭氛围，这有助于内部知识的无障碍沟通；•C.集体决策和集体责任：日本式饭店非常讲究团队精神，团队内部共同研究问题，共同承担决策责任，知识在团队成员间被高效率共享；•D.员工自主权和走动式管理：日本式饭店里员工对自己的工作都拥有一定的控制权，由自主决定某些服务行为的权力，而管理人员则不知疲倦地“走动管理”，走动式管理的主要内容有倾听、协助和现场教导。•案例1：万豪酒店的“灵活管理计划”•长期以来，万豪酒店内部都有一种根深蒂固的企业文化——“你不加班工作，就挣不到工资”，很多时候为了能满足全年通宵服务的经营需要，很多管理者和普通员工都必须每天工作10到12个小时；•副总裁BillMunck认为企业已经陷入了只注重表面功夫但没有实质性创新的企业文化之中。最直接的后果就是很多优秀的管理人才和业务人才纷纷离职，到20世纪90年代时，酒店发现它已经很难雇到优秀的人才了。•这种只注重做表面功夫的企业文化体现在万豪酒店日常管理的很多方面：*单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗留，将半小时能写完的报告用一天来完成；*前台经理们的交接班过程被延伸到了1个小时左右，而所有的内容据测试其实可以在15分钟交接完毕；*经理们每天的日程表上都有大量的会议安排，无论与他们相关与否都雷打不动地必须按时出席；*员工们每天疲于奔命，下班后迅速回家，几乎没有任何以友谊形式进行的交流……•BillMunck作为当时主管美国东北部地区万豪国际的副总裁，率先在2000年初进行了名为“灵活管理”的实验性管理变革，找到了许多提高工作效率的方法，消除了低效的工作方式和文山会海，并从根本上转换了人们的工作思维方式。•灵活管理计划的内容主要是：在万豪集团内部的咨询公司WFD的帮助下，对三家酒店的165名不同级别的管理者进行了分类调查，以找出他们哪些工作程序是低效的，传统工作方式到底有哪些积弊，可以采用什么样的工具方法来提高工作效率和缩短工作时间……•调查结果令所有人大吃一惊，比如说人们发现管理者每周至少有11.7小时的无效工作浪费，有43%的员工认为万豪酒店过于重视工作时间。•在了解到这些员工们内心的真实想法后，万豪酒店高层迅速采取行动，修改工作流程，不再允许员工无故加班，并在酒店内部建立起了公开对话的平台，员工们在收入没有任何下降的情形下拥有了比过去更高的效率和更多的闲暇时间，而酒店的利润和服务质量口碑却没有任何下跌，相反在员工们迸发出来的创新激情支撑下企业的经营状况还有所改善。初步结论：•一、隐性知识的创新与共享活动是酒店业务管理活动的重要行为基础；•二、酒店传统管理模式制约了隐性知识创新与共享的效率，使企业陷入“积极惰性”•三、对隐性知识创新与共享的有效激励将为酒店业务管理体系的变革提供方向。•PS：酒店业现行的主流管理模式脱胎于上个世纪以斯塔特勒和康纳德·希尔顿等为代表所引领的“商业饭店时代”，有非常明显的泰勒主义痕迹，强调以高度标准化的产品配置和服务技术定型来实现产品性能与成本间的均衡。•在这种被学者们通称为“大规模生产范式”的西方传统管理体系中，企业一直被当作是一种“信息处理”的机器，只有正式的、系统化的东西（如可计量的数据、编制好的流程和规范文件等）才是唯一有价值的知识，相应地衡量和评价新知识的价值指标也是数量化的，如生产效率指数、毛利率以及投资收益率等（Nonaka，1991）。理论准备•显性知识，就是指可以用正式语言编码和传递的知识；——如旅游景点的知识地图（SungsooPyo,2005）就是将有关设施和景观的显性知识全部存入数据库中供旅游者随时搜索和查阅；•隐性知识，则是个体持有的很难以正式语言描述和传递的知识；——如Nonaka（1995）曾经提及的东京帝国饭店面包师的操作技能。——从组织的角度来观察，隐性知识包含个人层级和组织层级隐性知识（Nonaka，1995）；——前者主要包括个人技术技能、情感知识、形体知识、节律知识和精力知识等，后者则包含组织的日常运行技能、组织常规和文化等因素。酒店与制造型企业的隐性知识及业务管理体系比较对比项目酒店制造型企业主导性隐性知识类别1)客户知识为主2)对客户群体变换敏感1)工具性知识为主2)对设备技术变换敏感隐性知识创新频率1)创新需求大，频率高2)服务全过程嵌入1)创新需求小，频率低2)强调标准化操作隐性知识专用性程度1)专用性程度高2)路径依赖性强1)专用性程度低2)转化成本低机会主义风险1)机会主义风险大2)外部性问题突出1)机会主义风险小2)外部性问题不显著SECI模型（Nonaka,1995）•第一种模式：“潜移默化”•指的是隐性知识向隐性知识的转化，它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言，在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。•第二种模式：“外部明示”•指隐性知识向显性知识的转化，它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等，这是知识创造过程中至关重要的环节。•第三种模式：“汇总组合”•指的是显性知识和显性知识的组合，它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。•第四种模式：“内部升华”•即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。酒店知识创新的一般化过程隐性知识管理的经济学分析•课堂讨论（在酒店背景下）•1、隐性知识能否被转移？•2、师傅为什么要将隐性知识共享给徒弟？•3、既然观测不到，那么个人创造隐性知识到底有没有足够的激励？•4、酒店督导管理需要充分挖掘和共享员工个人的哪些隐性知识？酒店业务管理的新目标——创新与共享•隐性知识的创新与共享活动是知识持有者对组织内部的隐性知识产权交易机制的一种回应•创新隐性知识是为了通过交易来获得满足自身效用的企业支付，其经济学含义是员工对隐性知识的专用性投资•共享隐性知识则是为了实现隐性知识的交换价值，其经济学含义就是隐性知识产权的交易酒店管理中常出现的问题•1.组织对个人隐性知识的“过度征用”•2.个人对其他人隐性知识的“搭便车”•3.个人中止继续创新和共享隐性知识的“要挟”•讨论：•很多在饭店工作时间较长的中基层员工为什么会慢慢蜕化为所谓的“老油子”？督导管理对此该如何应对？酒店业务管理与隐性知识管理的融合•（1）充分了解并认真考虑员工个人对隐性知识的主观评价和补偿需求•（2）对隐性知识的使用价值和使用频率进行准确判断，以确定合适的激励方式•（3）根据隐性知识的使用情况，选择适当的决策命令模式，必要时可以适度授权•（4）大力推行团队生产模式，培育“知识社区”，促成员工相互间的知识共享•（5）降低了解有关隐性知识分布情况的信息成本，减少中间环节•（6）建立组织内部的信任机制，使组织对员工的承诺长期有效有关隐性知识的外部性问题•假设某饭店餐厅厨房有很多名厨师，其中a为最出色并拥有独门手艺和丰富经验，对当地客情把握很准确，在顾客和同行心目中拥有很高声誉。在本文的研究框架下，a就是隐性知识的持有者，而他的同事b因为“潜移默化”地跟随他一起工作，也“不付成本”地学到了他的很多隐性知识（宝贵经验），在经营者来看这是件大好事——一方面培养了更多的高水平员工，整体提升了出品质量，另一方面也避免了对a的过分依赖，减少了被其“要挟”的可能。•但这样的安排真的是对饭店最有利吗？•a看着自己独有的隐性知识被同事无偿地学习，进而减弱了自己的竞争优势，会真的无动于衷甚至心甘情愿吗？•即便他不介意被人学习，但他还有继续钻研并源源不断地创造新知识的积极性吗？•a的同事会不会因为有A这根大树可以学习，而放弃了自主研发即自己创新的努力呢？•如果a失去了继续创新的动力，而同事们也习惯了无偿共享而“搭便车”的话，企业的净经济价值还能达到最大吗？•S为a的私人边际成本曲线，D为企业对该a所在团队劳动总的需求曲线。因为a的工作使其他同事无形间受益，从而降低了b的生产成本，所以a的边际社会成本曲线为S“＝Ｓ－Ｓ‘。由于S’无法通过价格机制来实现，即不能规定同事b向a支付等价于共享知识的酬劳来调节，所以事实上该种生产安排是不能达到帕累托最优的，尽管经营者觉得这是一件一举两得的大好事。•对于a来说，他并不会考虑b是否得益（这是外在性的前提），他只需要关心自己的供给曲线S，S与D的交点B所决定的产量Q是其自行遵循的均衡产量，但对于整个企业来说，这样的产量并不具有帕累托最优的性质，因为当竞争性均衡产量为Q时，企业的净经济价值为V=◇ABGC，而考虑到知识共享后