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1人力资源管理漫谈张四龙博士中南林业科技大学商学院2课程大纲•一、人员招聘技巧•二、绩效管理常见问题分析3一、人员招聘技巧1.招聘的前提–人力资源规划–识人识岗•2.招聘的标准–人企匹配–人岗匹配–人人匹配–人企匹配比人岗匹配更重要4•3.招聘常见标准偏差–任人唯亲，任人唯友而不是任人唯贤–吹毛求疵，求全责备，寻找超人–过分注重学历–纯粹能力导向，忽视品德与个性–过分注重工作经验，忽视可塑性–忽视情商、逆商和健商5•4.确定人员招聘需求和时间表–识别工作空缺并确定要求到岗的具体时间–提出需求的规格标准–明了人员招聘所需时间•5.选择招聘渠道6•6.简历和申请表的筛选技巧–筛选简历5种方法•分析简历结构；重点看客观内容•判断是否符合职位技术和经验要求•审查简历的逻辑性；对简历的整体印象–申请表筛选3种方法•判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题•注明可疑之处–决定面试次数、面试人数和面试方式7•7.设计面试问题–人员素质“冰山模型”–设计面试维度–面试问题的来源8不为人知的“冰山全貌”9行为知识技能社会角色自我形象特质、动机外显的潜在的如自信心如积极的如成就动机人员素质“冰山模型”10优秀管理者本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验表现一般的管理者我们可以做好宏观的、全面的权力动机我可以做好具体的、细致的个人功绩社会角色自我概念特质动机行为知识技能深藏的外显的可见的内隐的11•8.面试准备–确定面试目的–回顾职位说明书–仔细阅读应聘材料和简历–准备面试提纲–确定面试的时间–确定面试的地点–在桌子上摆上这个人的简历–注意名片的摆放位置——保护专业形象12•9.面试提问技巧–封闭式问题–开放式问题13行为描述面试：STAR法SITUATION情景ACTION行为TARGET目的RESULT结果14•10.面试常见误区–引导性问题；喧宾夺主–第一印象；晕轮效应–盲点；鲶鱼效应–录用压力15•11.人员录用注意事项–简历并不代表本人；工作经验比学历更重要–重视情商和逆商；让应聘者多了解组织–关注特殊人员；不选最好，只选合适–尽量不要降低录用标准；注意自身形象–不可轻易相信介绍信或介绍人–快速反应；注重背景调查–关注新员工16•12.集团公司统一招聘–统一对外宣传，塑造整体形象–整体规划，统一招聘，降低成本–加强内部交流合作17•13.人员配置五大原理–要素有用–能位对应–互补增值–动态适应–弹性冗余18二、绩效管理常见问题分析•⒈绩效管理与战略实施脱节•⒉绩效管理就是绩效评估19•绩效管理制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。•绩效考核也叫绩效评估，评估者根据评估标准对被评估者的工作表现进行整体判断；是绩效管理系统的一个环节，就是给员工的工作表现打分绩效管理与绩效考核的含义20绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估员工参与并反馈的工作改进讨论上对下的评估侧重绩效改进与提高：教练侧重判断和评估：裁判关注过程，关注将来关注结果，关注过去重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免业绩管理程序人事管理程序21绩效管理常见问题分析•⒊绩效评估就是业绩评估–绩效考核考什么？22员工绩效形成图能力素质员工业绩态度行为内部条件外部条件绩效考核考什么?23绩效考评如何考•⑴绩效考评的效标–特征性效标–行为性效标–结果性效标•⑵考评方法四大类型–品质主导、行为主导、结果主导、综合型24两种受到广泛关注的方法•平衡计分卡•360度评估25财务角度（我们如何满足股东）投资回报率；现金流量盈利率；利润客户角度（客户如何看待我们）客户满意度；市场分额用户数量；投诉及时处理率；内部流程角度（我们必须擅长什么）安全事故率；正品率；配送及时率；产品供货周期学习与成长角度（我们能否继续提高并创造价值）培训覆盖率；人才适配度；产品创新度；技术和产品储备度；远景与战略26学习与成长——树根理论•树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习力就是大树的根，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。27财务：客户：内部流程：学习与成长：员工技能过程质量过程周期按时交付率顾客满意度资本回报率因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时交付，提高顾客满意度和青睐度，最终在财务指标——资本回报率上得到好的反映。28例：销售经理业绩评价业绩项目考核指标权重指标性质财务销售收入\销量\费用60%任务指标客户优客质户数量\新客户增长率\客户投诉率15%任务指标内部经营与管理市场反应速度渠道建设15%任务和行为指标学习与成长培训\团队建设下级培养10%行为指标29360度评估自己主管客户同事下属30考评执行者•360度考评方法考评对象考评执行者总经理董事会、副总及人力资源、财务、营销部经理中高层管理人员直接上、下级、同级人员研发技术人员直接上级、同级工人、职能人员直接上级31绩效管理常见问题分析•⒋绩效管理成为奖金分配的手段•⒌绩效评估指标没有重点•⒍一套考核指标无法牵引所有员工•⒎绩效评估没有依据和标准•⒏绩效管理是人力资源部的事32HR和直线经理之间的矛盾与应对HR和直线经理之间的矛盾双方职责不明确经理指南手册33传统人事考核中直线经理的角色2.让下属写个人总结3.根据考核表给下属打分写评语（主要职责，充当裁判）1.向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚4.代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会34绩效管理HR和直线经理的分工人力资源部⑴开发绩效管理系统⑵为评估者和被评估者提供培训⑶接受考核投诉，保存考核记录⑷监督和评价该系统的实施⑸参与评估结果的运用⑹收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统35绩效管理HR和直线经理的分工直线经理⑴与下属共同设定绩效目标⑵观察和记录下属的工作绩效⑶在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（教练和顾问）⑷填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识⑸和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任⑹参与绩效结果的运用⑺向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈36绩效管理常见问题分析•⒐组织、团队和个人绩效三者存在差异•⒑直线主管认识偏差和态度问题•⒒直线主管缺乏绩效管理技能•⒓忽视员工参与–绩效伙伴：员工参与，角色平等•⒔绩效管理程序问题37传统人事考核的程序2.员工写个人总结3.经理给下属打分写评语1.人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员5.公司人事部门汇总、统计4.人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）38制定绩效计划绩效观察、实施和辅导绩效评估和反馈面谈绩效改进计划绩效管理循环图现代绩效管理的程序评估结果应用39•⒕如何确定绩效指标及其权重？•⒖绩效考评的周期多长为好？•⒗忽略绩效的实施、辅导和绩效改进•⒘绩效考核结果用来干嘛？绩效管理常见问题分析40⒕如何确定绩效指标及其权重？•依据：工作说明书和企业发展战略•客户导向•结果指标和行为指标–数量、质量、时间、成本、行为–符合SMART原则41SMART原则–S—Specific,具体明确–M—Measurable,可度量–A—Agreed，双方认可–R—Realistic,切实可行，可达到且有挑战性–T—Time-bound,有时间限制，明确规定最后期限和回顾日期42谢谢大家！