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信息化建设——企业跨国经营的理想平台随着我国成功加入WTO，中国经济不可避免地要纳入全球经济运作的大循环中。中国企业不仅要在本土开展国际竞争，还必须在全球范围直接或间接地参与国际竞争。跨国经营已成为中国企业得以生存与发展的必然选择。网络的无国界，使企业可以借助互联网等现代信息技术，把市场、生产和销售延伸到世界的每一个角落，使全球经营成为可能。纵观我国企业跨国经营的发展过程，无不发现与之相伴随的是企业信息化建设的实施。企业信息化已成为企业实现跨国经营的必备条件之一。从我们对现有实施跨国经营战略的国内大型企业的调查中，可以了解到信息化对我国企业进行跨国经营的促进作用主要表现在以下几个方面：第一，企业信息化拓宽了我国企业的生存、发展空间，有利于企业适应经济全球化的需要。市场和企业的网络化，有效、合理地配置各种资源，方便地进入其他地区、其他行业或其他企业的市场，从而大大拓宽了企业的生存、发展空间。第二，企业信息化有利于企业规模的扩张，从而提高企业在国际化经营中的竞争实力。因为企业扩张往往会带来自身的组织成本及管理费用增加，减弱组织的管理控制能力，企业只有通过网络化、信息化才能消灭由于规模扩张所带来的空间及时间距离，降低管理费用，形成企业的规模竞争优势，从而为企业的国际化经营提供了可靠的保证。第三，信息化为企业在国际化经营中赢得了时间竞争优势。信息技术强大的运算能力及开放性，不仅加速信息的处理、运用，而且使得企业间不同信息系统的整合更加容易，尤其以Internet／Intranet为代表的网络技术的兴起，更为供应链成员间彼此信息交换、分享，提供了一个更好的传播工具，为企业建立一个有效的迅速反应系统。第四，信息化为企业实行国际范围内的战略联盟提供了有利条件。信息化可以为国际化的战略联盟在合作范围内建立双方共享的信息交流平台。并且，企业信息化使企业间的虚拟经营成为可能，即信息技术所带来的对信息的访问和IT资源的共享可以代替通过所有权来实现的控制，从而实现弹性联盟，避免由刚性联盟(并购)所带来的问题，使企业在国际化经营中能够寻求、保持和发展优势。第五，企业信息化有助于企业整个生产经营管理系统适应国际化经营的需要。在国际化经营下，企业的现代生产经营管理系统应该是准时管理、精益化管理、柔性化管理及并行工程管理。然而，这一切管理系统的实现，需要现代信息技术的支持。如要做到准时生产，则需要信息流、资金流、物流合而为一，需要一体化的全球链管理，需要基于互联网的全球化物流的支持；要做到柔性化生产，需要电子商务的支持；要做到并行工程管理，需要有能支持多功能集成产品开发团队的网络与计算机平台。现代生产经营管理系统是当代计算机技术与信息技术的运用，是先进管理思想的真实体现。为了使我国企业在经济全球化和信息化的新形势下，提高竞争能力，成功地实施国际化经营战略，以下通过总结我国企业实施信息化建设中的成功经验，并结合国外企业的经验，提出进行企业信息化建设的发展对策与建议。一、建立专门的信息化建设的组织、部门及主管，提供充分的组织保证在现行的企业制度下，要真正改变企业的运作方式，使企业信息化落在实处，首先必须在组织上予以保证。因为企业信息化不仅涉及到信息技术，而且涉及到企业生产经营的方方面面，如在信息化的前期，需要对企业组织、业务流程重新设计，需要制定企业信息化发展规划；在信息系统运行中，需要对信息设备、信息系统进行维护，并根据用户需要进行修正、创新等等，因而许多企业往往设立专门的信息管理部门。如：著名的索尼集团就是通过成立“电子经营委员会”及新部门“eSONY”来制定索尼集团的互联网业务战略，推动索尼的信息化发展。目前国外的大企业基本都设置有首席信息执行官(CIO)这一职位，领导企业信息化的实施。我国企业也应借鉴类似做法，设立专门的主管企业信息化工作的副总，从组织上保证企业信息化的推进。二、根据企业战略目标，制定企业信息化发展战略企业在信息化建设中，应依据企业整体发展战略目标，制定相应的企业信息化发展战略。1．制定信息化发展规划企业信息化是一项复杂的系统工程，需要企业各个环节协调运作，统一行动，必须有计划、有步骤地推进。在企业信息化发展规划中，需要确定信息化的宗旨、长短期目标、资金投入计划、人力资源安排及企业信息化的发展步骤。企业推进企业信息化一般按以下步骤推进：第一步，利用计算机实现对产品生产过程的自动控制；第二步，利用网络信息技术构建企业内联网，全面整合企业内部资源；第三步，利用互联网开展电子商务。2．选择合适的信息化解决方案企业信息化要走向电子商务，其前提是必须建立内联网，即整合企业内部资源。目前在制造业，企业整合内部资源通常使用企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning即ERP)。我国大型制造企业一般都使用ERP系统整合企业内部系统，并通过因特网或EDI与企业外部系统相连。企业在选择ERP系统时，除了考虑企业需求、系统的价格和功能之外，还需要综合考虑以下方面：①ERP的实施应该循序渐进，而不能要求一步到位，因为ERP在实施过程中存在一个消化问题，如可以先上财务管理模块和进销存模块，等企业适应了软件管理的要求，再上其他模块：②系统供应上的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等；③实施周期。ERP系统的实施周期很长，短则几个月，多则几年。如上海三菱电梯有限公司经过5年的努力，才全面实现ERP。在实施过程中对企业业务及管理带来很大的不便，企业应该考虑各个ERP系统的实施周期及企业业务的实际情况来选择合适的ERP产品；④系统供应商的服务能力。成熟的系统供应商需要了解企业需要，并能提供稳定持续的服务；⑤采用主流的技术方案及系统升级问题，保证企业ERP系统能够永远走在技术的前沿，特别是大型企业必须考虑与国际接轨。3．寻找合适的电子商务切入点ERP主要侧重于企业内部管理的计算机化，而电子商务主要解决企业与外部的通信、连接与交易，如果企业有比较好的ERP应用基础，做到电子商务与ERP的无缝对接，必将使企业与客户、供应商及合作伙伴高度融合，联接成一个有机的整体，这样才能真正发挥出电子商务的优势来。但是目前成功运作ERP系统的企业还很少，特别是如何使前台的电子商务系统与后台的ERP全面集成起来，还有很大困难。而且，企业在信息化过程中如果一味地求快求全、一步到位，往往需要花费大量的投资。对于一个中小型企业来说，如果是自建网站，网络化投资第一年度总费用在5900万日元(约合人民币470多万元)，以后每年还需支付相当于初期投资一半的运营费。上海某企业仅仅实施ERP系统，其软件与硬件的累计投资为4500万元。如此大的投资，一次性全部加以部署存在很大风险。如果信息化战略制定不当，有可能使企业陷入一个投资模式的恶性循环之中，信息化也就成为企业投资的无底洞。因此，企业应该慎重制定其信息化发展战略，并选择合适的切入点和实施步骤。目前，我国的企业电子商务刚刚起步，网络经济还不成规模，因此，现阶段，进行试探性投入是比较稳妥的选择。如配合企业ERP的实施状况，只在核心领域如采购系统、销售系统、财务系统等实施网络信息化，然后逐步走向全面网络信息化。有专家认为“电子商务在中国的最好切入点应该是大中型企业的采购网”，实施采购系统的网上操作对消除贪污、降低成本，提高生产率，增加企业收入，培养信息时代人才具有重大而深远的意义。总之，现阶段企业应该避免将所有资源不加区分地投入到网络经营中去，要有选择地投入。三、与信息化相适应的管理创新企业信息化建设不仅仅需要技术创新，与此同步必须进行管理创新。管理创新与企业信息化息息相关，两者紧密联系，缺一不可。1．企业组织结构创新为了适应信息时代的特点，作为管理基础的企业组织结构必须进行相应的变革，而不能简单地认为企业信息化就是在原体制下所进行的计算机化及网络化。在原有组织结构下所进行的简单的计算机化，只能使用计算机代替手工操作，而现有体制中的矛盾、混乱、缺陷依然本质性地存在。所以，企业在计算机化和网络化之前，应该依据信息技术的特点，对组织结构进行重新设计：组织结构扁平化。在传统工业时代，由于信息传递技术的限制，需要设置更多的职能部门及管理层次传递信息。信息化要求的组织是以信息为基础的，其结构应该是扁平的。这样，组织的管理层次要少，组织的反应能力也得以增强。同时，使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。如上海易初通用机器有限公司通过IC卡计算机综合管理系统，去除了过去管理工作中的大量票证和报表传递，使数据传递更迅速、更准确，同时减少了相应工作岗位，公司职能部门通过计算机网络随时查询到各厂、各班组的领料瞬时情况。组织管理集中化。在工业经济时代，随着企业规模的扩大，管理组织逐渐由集权走向分权，组织结职能式转向事业部式和矩阵式，在每一个事业部中都设有制造、研究与开发、营销、采购、人事，法律等下一级职能部门，每个事业部往往是根据产品、地区或客户划分的。这种结构虽然解决了管理控制问题，但却造成事业部之间职能重复、资源浪费、规模效益降低，特别是无法面向顾客实施统一的服务。如青岛啤酒就曾经出现过在一条街上设有3个代表不同下属分厂的销售分公司；海尔集团也因为按产品划分事业部，使同一商场在与海尔结账时，不得不在不同产品的工贸分公司之间穿梭。如此状况实际上降低了企业的竞争力。在信息时代，由于信息技术的特点，即使企业规模扩张也可以实施强有力的控制，组织倾向于更能发挥规模效益的管理方式。一方面，将企业直接与市场相联系的某些业务职能如采购、销售、财务等通过商务平台实行集中管理。另一方面，将原有企业单元中的服务部门和参谋职能部门抽出来，组成单独的服务部门实行集中管理，从而使各事业单位从各种后勤服务工作中解脱出来，提高生产效率。然而，信息化下的集中控制与原有职能制下的集中控制有本质的不同，原有职能制下的集中控制是以牺牲分散化决策(分权)为代价，因而导致灵活性、快速响应的丧失；信息化下，计算机有分散化的处理能力，企业信息系统将帮助下级组织根据环境变化进行资源配置及其生产经营决策，高层管理人员可以随时得到基层情况的反馈，随时实施控制权利，因此信息化下的组织可以同时具有分权组织的灵活性及相应能力和集权组织的基层控制能力。组织单元间的协调市场化。在网络化企业内，往往依据业务流程组建组织单元。传统企业的业务流程经常分散于几个不同的职能领域，处于分裂状态，工作的进展必须在相关部门之间移动，运作是笨拙、缓慢的。互联网技术使企业能将整个业务流程的工作连为一体，使其运作更直接、更快。实际中，使业务流程在组织单元中顺畅流动，往往运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调组织单元间的活动，如海尔集团的“市场链”。海尔集团为适应国际化战略的需求，根据信息技术的特点，对组织结构进行了全面调整：第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源管理开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的核心流程体系和支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，并依据内部价格体系如海尔的产品事业部与商流本部的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数)，以此为标准，双方通过协调确定新的折扣比例，核算出商流本部从产品事业部获取的产品的采购价，即采购价=产品市场价格×(1－折扣比例)，实施索酬、索赔、跳闸，即SST。2．业务流程再造在企业信息化的建设过程中必须进行业务流程再造(简称BPR)，这是因为传统组织结构下的业务流程，割裂了信息的流动，企业信息系统的建立不能在原有的生产、经营、组织上构建，必须重建企业生产经营过程，只有这样才能使信息技术与企业经营过程完美协调、有机结合。因此，随着信息技术的应用，企业组织结构的变革，与之相应的企业业务流程也应该改变。企业在信息化建设中，进行流程再造，需要做