华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程

华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程2016-09-05在二十多年来的高速发展过程中，华为不断吸纳IBM、麦肯锡等全球优秀企业的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、集成服务交付(ISD)、集成财经服务(IFS)、人力资源管理和质量控制等方面引进业界最佳实践，从一个民营贸易型小公司，一步一步成长为信息科技领域的“航空母舰”；从一个直线型管理的企业，蜕变为面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织。其中，总结分析华为高绩效团队建设所经历的问题、积累的经验以及当前面对的挑战，有利于为进一步提升矩阵组织架构下的团队效能提供实践经验与指引。随着华为的企业规模不断发展、业务复杂度不断变大、工作流程和规范性不断提升，其组织结构也在随着内外部的环境变化而不断调整，共经历了三个不同的发展阶段。一、从直线制到职能制：野蛮生长到建立规范的转变1987-1997年1987年任正非创建华为于深圳，创业初期的华为只是转售他人设备，人员数量较少，部门功能单一，通过直线制管理。经过长达十年的发展，华为的产品覆盖通信整网，包含无线、接入、核心网、网管等设备，营销、研发、生产、采购、服务等各个职能部门初具规模并已逐渐完善，将市场拓展到中国的各个主要城市。本阶段团队建设的内外部问题和挑战：市场上国际老牌的通信厂家众多，通信标准“七国八制”，设备价格高昂、国际各大设备厂家对运营商提出的需求响应缓慢。华为努力追赶2G通信技术发展的末班车，研发能力缺乏积淀，技术支持能力刚刚起步，自身的产品种类不全、功能有限。为了拿下市场，华为只能先从边缘市场入手“农村包围城市”，去做那些竞争对手不愿意做的“低回报”市场和“低价值”工作。经过《华为基本法》的编写和讨论，以及访美交流的洗礼，华为的高层都认识到，单纯靠“狼文化”已经不能支撑华为接下来的发展，公司的持续成功不能完全依赖于英雄式的人物，而应该建立在稳定发挥作用的组织身上，这就需要研发、市场、制造等职能部门都积累提升能力并建立规范的工作流程，必须要让现代化管理和规范化流程的长期成功取代个人英雄式的短期成功。二、从职能制到矩阵制：先建烟囱后拉通1998-2011年这一阶段华为以IBM的IPD、ISC变革咨询为主轴，在员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等多方面与美、欧、日的10多家咨询公司展开合作，开始全面学习西方管理经验。2011年华为提出“云管端”战略，成立运营商、企业和消费者三大业务BG（BusinessGroup，运营中心），华为公司的治理架构如图所示。2011年华为公司治理架构任正非设计并推行了轮值CEO制度：华为的轮值CEO资源池由三位分管战略、人事和财务的副董事长组成，每六个月依次轮流担任轮值CEO，通过集体决策有效发挥了三名副董事长的专长和特点。轮值CEO在轮值期间内是公司经营管理的最高责任人，对公司生存发展负责并进行危机管理。集团职能平台、服务型BG和财务投资管理平台作为华为的平台组织，为产品线和区域组织提供了人力资源、财经、IT支持等支撑服务，同时对其进行运营监管。按照全球不同的区域，华为划分了中国、南太、东南亚、中东等十多个地区部，地区部下设代表处。地区部承接公司战略，对区域的经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标的达成情况负责。公司划分为三大运营中心（BG）进行运作，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，各BG了解客户需求、满足客户需求，提升产品和解决方案的竞争力，对本BG的经营结果和客户满意度负责。至此，基于客户群（系统部）、区域（地区部）、产品（产品线）三个维度的经营单元加“大支撑平台”的组织架构基本建立完成。经过多年的“僵化、固化和优化”，华为各职能部门的能力得到了大大增强，华为成功地通过全球Top50运营商中的20多家客户堪称严苛的评估和例行审核，在业务连续性管理、质量管理、信息安全和网络安全等方面赢得客户的认可。本阶段团队建设的内外部问题和挑战：在这个阶段的初期，华为押宝下一代的通信技术，投入了大量资源研发出3G通信系统下的完善产品线，但国内运营商因为无法获取到3G牌照，迟迟不能启动新系统的建设。华为被逼无奈，只能转而开拓海外市场。国外的运营商首先带着不信任的眼光审视着华为，怀疑这个来自中国不知名的通信厂家，到底有没有能力提供欧美老牌通信厂家同等水准的产品。最终，华为用功能齐全、低成本、快速提供的替代性产品，成功敲开了国外运营商的大门，并且通过了法国电信、英国电信等国际高端运营商的供应商评估和认证，成功地在激烈的国际竞争环境下站住了脚。华为通过与IBM等咨询公司的合作，引入业界最佳的管理实践经验，固化各个业务流程，做大做强各职能部门。通过系统部和地区部建设贴近客户、围绕客户的区域经营组织，关注订单的获取、交付工程的实施、设备的维护和问题处理。随着业务高速发展，人员和组织规模快速膨胀，为了保证组织运作的灵活性，华为在产品线内划小经营单元，设置若干个SPDT（SuperProductDevelopmentTeam，超级产品开发团队）作为独立的经营单元，通过弱矩阵式的项目管理，打破部门墙，拉通各个职能部门的资源，成立重量级团队（包含规划、研发、行销、采购、制造、服务等角色），提升产品开发的效率。当职能部门的能力像烟囱一样被拔高、建设起来，烟囱建得越高烟囱壁也会越来越厚，不可避免的各个职能部门间的“部门墙”也变厚了。为了既发挥大平台的能力作用，又增强组织的灵活性，保持对客户需求的快速反应能力，华为进一步提出“以项目为中心”，希望用强矩阵的方式来管理项目。三、从弱矩阵到强矩阵：以项目为中心运作2012年-现在2012年，以33亿人民币现金收购与赛门铁克合资子公司全部股份，使其成为华为的全资子公司。同年，销售收入2,202亿元人民币，超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。启动了“DSTE（DevelopStrategytoExecute，开发战略到执行）”的闭环管理体系，开展了项目管理和知识管理变革。2014年，Interbrand发布“2014年全球最具价值品牌100强”排行榜，华为排名94，是首次并唯一入选的中国公司。华为完成全面预算管理体系建设，历时七年的集成财经服务（IFS）变革项目关闭。华为调整了BG的定位和组织结构，新成立I0CT融合的产品与解决方案作为运营商和企业BG公共的研发组织。2014年华为公司治理架构2015年，Interbrand发布“2015年全球最具价值品牌100强”排行榜，华为排名88，是排名最高的中国公司（另外一家中国公司联想排名100）。《财富》杂志发布的世界500强排名，华为位列第228名，较去年285位有大幅度提升。华为在全球员工中推行TUP（Time-basedUnitPlan，时间单位计划）激励，推动“获取分享”的奖金机制，加大对关键人才的长期激励力度。本阶段团队建设的内外部问题和挑战：经过二十多年的发展，华为也逐渐触及到了传统的电信运营商市场天花板，为了保持持续的高增长，需要开拓新的业务领域，进入企业、消费者市场，适应更为复杂、多变的市场竞争环境。转向“项目中心”前的问题：职能部门分工过细，机构重叠、数目众多，造成了大量的资源浪费。职能部门之间壁垒厚重，信息流不通畅，沟通成本高。组织官僚化，部分员工丧失进取心，只懂得按部就班例行工作。矩阵组织下负责业务管理的业务线和负责职能管理的资源线割裂，二者的责权不对等，资源线负责提供炮弹，对质量负责，承担的是责任；业务线有开疆拓土和呼唤炮火的权利，却不对资源负责任，这导致业务线向资源线大量提需求，拖累拖垮了资源线的同时，损害了项目的目标达成。转向“项目中心”的运作措施：做好集权和分权的平衡，在公司级的战略制定和信息发布上统一步调，在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭；明确以项目为中心的预算和考核机制，通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价，确保人人进项目，实现“内部资源的市场化”；做好项目和职能部门间的分工定位，职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证，项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配。预算方案由区域、客户、产品下的各个经营单元根据市场可能实现的年度收入来规划投资规模，集团只控制年度毛利率、人均毛利或投资回报率水平，且依据市场变化情况按季度或半年度调整。这样的预算是弹性授予和弹性执行的，有助于资源随业务的变化而动态匹配，有效避免了投资的浪费。通常来说，规模的扩大就会带来组织的官僚化，让组织变得迟钝和迟缓。如何做到“不忘初心”，保持初创公司的活力，让每个人都有着超出极限的发挥，实现业绩的持续高速增长？这是华为的管理团队在当下需要持之以恒着力解决的问题。