如何做好区域市场平台建设与管理

如何做好区域市场平台建设与管理一、明确区域市场经理定位要想将区域市场操作好，除了在规划上、策略上要精准，在操作上要有执行力之外，管理平台和操作平台也是关键。总的来说，运作好区域市场，区域经理需要思考以下四个问题：第一，区域经理的职能定位；第二，区域经理如何领导团队；第三，区域经理如何管理业务；第四，区域经理如何发现机会。1.区域市场运作的责任主体要了解区域经理的定位，首先要了解区域市场营销中心的功能，该平台所起的作用。具体来讲，区域市场运作的责任主体包含五个方面：决策中心决策中心相当于前敌指挥部，营销总部的指令一定要贴近市场做决策，谁代表市场谁拥有权利，谁配置资源谁就承担责任。要把营销的决策权和营销资源的配置权下放到区域经理平台，因为其贴近市场，掌握一线情况，能快、灵、准地应对竞争。运营中心运营中心负责处理日常事务，管控资源和费用。比如，做店招、买赠等零星活动，基础活动的费用如果都要总部来报销，流程太长、时间太久，往往不能及时响应市场。所以要把这些日常业务分解到各区域，由区域经理来负责。信息中心信息中心起着上传下达的作用：一方面，建立区域市场数据库，把终端情况、销售情况，及时地收集传给总部；另一方面，把总部的一些新产品、主题活动和全国性活动任务分解落实到各门店、各经销商和业务员。服务中心区域市场运作的主题可以作为一个服务中心，即能够贴近维护终端、指导经销商，是服务市场、服务客户的一个平台。培训中心全国的经销商不可能每个月全集中到总部去培训。即使开经销商大会，平时经销商的管理和沟通，就要依靠区域平台发挥作用。成立经销商商会，每个月集中一次，培训、指导、激励、检核都能落实到位。2.区域市场经理的角色定位要想做好区域市场，区域经理首先要了解区域平台的定位，其次要了解自己的角色定位。一般而言，区域经理有以下几种角色定位：规划者区域经理要排兵布阵，运筹帷幄，知道如何解读市场、规划市场、设计策略。操盘手区域经理对市场的运作节奏、关键要点要有很好的把握。管理者区域经理还要负责管理终端、经销商和区域市场秩序。经营者区域经理要讲究投入、产出的效益——投入多少，产出多少；有多少费用，增加一个人会增加多少费用，又能获得多少增量。要会经营市场，放大资源，把每个市场作为一单生意来经营，要像老板一样思考问题、运作市场。管理顾问区域经理还要成为核心经销商的管理顾问。对经销商各方面的问题，要有很好的把握，能够指导、帮助经销商转型，帮经销商和门店老板排忧解难。3.区域经理的转型区域经理了解角色定位之后，还应在工作中很好地完成角色转型。具体而言，要求区域经理做到以下三点：提高决策水平，成为优秀的规划者要成为一个优秀的规划者，就要提高自己的决策水平，明确队伍的方向。优秀的经理要能洞察区域市场的变化，建立全新的营销观念，率先创新，很好地进行区域市场的布局和策略规划。即能够了解市场，把握机会，很好地推进和指导具体工作，积极应对区域市场的竞争变化，统筹安排市场资源。掌握激励和管理技巧，成为有效的管理者区域经理要懂得如何通过他人的努力实现目标，知道如何调动员工和经销商的积极性，掌握好管理方法与技巧，如分解任务、有效授权、明确责任、检核和沟通、指导下属、激励和促进团队成长等。提高领导能力，驾驭营销团队区域经理要练就强悍的领导技能，提高自身的领导能力，从而有效地驾驭营销团队。二、带好区域市场营销团队1.带好营销队伍的要点要想有效驾驭营销队伍，区域经理需注意七个要点：保持正直，提升境界要在员工面前塑造完美形象，否则就不能使下属服从自己。卓越的业务能力和绩效表现作为区域经理，必须要有过人的能力，能解决下属搞不定的事情。明确目标，坚定信念市场如战场，变幻莫测，区域经理要有清晰、明确的目标，不轻易放弃，越是在市场困难的时候，越要坚定信心。甘于奉献，承担责任区域经理在关键时刻要挺身而出。比如，上级领导检查市场，发现终端做得不好，客户关系不融洽，领导要批评下属时，区域经理要马上站出来说：“这个问题不怪他，是我平时没有严格要求。”在迫不得已的时候，宁愿瞒上，不要欺下，因为没有下属们的鼎力支持，是很难取得好结果的。乐观心态，充满热情区域经理要有乐观的心态、必胜的信心，热情、饱满，能够鼓舞士气。指导下属学习、成长爱护和指导下属，鼓励员工学习，总结成功经验和失败教训，营造良好的学习氛围，才会使下属不断成长。提高领导艺术区域经理要学会循循善诱地去引导队伍，提高领导艺术，学会批评、赞美、协调和沟通，尤其是业绩较好的区域经理，一定要控制情绪。2.打造营销队伍执行力带好一支营销团队，还要始终抓住队伍的执行力。一般而言，想要打造营销队伍的执行力，需要掌握四个要点。强调执行文化区域经理在向总部要资源、政策之前，要问自己是不是已经穷尽了方法。如果想尽了一切方法还不能解决，可以向总部求救。否则是没有资格向总部申请政策、修改预算的。制定政策时要慎重，一旦定下来就没有目标可以更改，除非有重大事件。否则，改来改去，就会使整个组织的权威性消失，队伍就会没有执行力。完善操作手册，有效指导，确保效率对营销团队而言，执行力要保持执行刚性的力度。总部的战略是必须执行的，战略上要有统一性，同时还要保持策略的灵活性，强调一地一策、一时一策，一品一策、一科一策，要灵活应对。执行层要保证绝对的刚性和权威性，严格按照公司的规范执行，填写客户档案，写周报表、日报表、工作总结。加强过程检核，确保执行力度凡是做快销品的企业，总部都有督导部门负责检查各区域市场的关键动作，如关键门店的维护、关键产品的价格体系、关键市场活动的落实情况等。这支检查队伍由总部直接派下去，直接向总部负责，以增加检核力度。有效激励，保证执行的动力和愿望要有明确的奖励导向，对做得好的要给予奖励，反之，则给予通报批评和惩罚。3.善于整合内外部资源最大限度地利用资源区域经理要善于整合内外部的资源，恰到好处地把资源用到极限。优秀的区域经理往往能够很好地了解总部的战略导向，把握各种政策的意图，解读规则，善于运用规则。主动创造条件争取资源优秀的区域经理要善于利用公司的资源和政策，既要营销市场，又要营销内部。所以，区域经理要善于创造条件，自己做重点。区域经理不能等着上级投放资源，而是要创造条件让领导重视，使资源向自己倾斜，同时还要善于引导公司内部资源向自己靠拢。要想引导、集中更多的资源，就要做到事前有计划，事后有说法。4.调动后台职能部门的支持与服务企业后台的服务能力、专业能力总是跟不上市场发展，前台拖着后台走，这是必然现象。区域经理要想得到后台各部门的支持，必须做好以下三点：获得领导支持区域经理只有让领导知道自己所处的战略方向，代表着公司未来发展的战略意图，才能获得领导的支持。主动争取职能部门的支持区域经理要主动向职能部门反馈信息、汇报工作，公开做法，引导职能部门支持自己。主动促进研产销供的协同主动促进研产销供的协同，比如当缺货、断货，资源问题得不到解决时，不要抱怨，要主动地向研发部门反馈信息，协调生产部门供货。区域经理对外要营销市场，抵御竞争，对内要营销后台，引导协同。其中，内部营销是关键，要想把市场做好，就得有很好的资源和支持，积极调动后台资源、后台的服务能力。三、加强日常工作和管理区域经理的日常工作管理一般有三个方面：目标管理，计划管理，过程管理。目标管理做好目标的分解与沟通是区域经理的首要工作，关键在于如何沟通。在对目标进行分解时，需注意以下几点：第一，指明问题以及期望；第二，设想各种解决方法和策略；第三，制定行动计划，设定期限和达成标准；第四，给其提供必要的资源与指导；第五，达成共识，激发其动力；第六，强调目标的权威和奖惩措施。在目标管理的过程中，需要注意的是：要先谈问题，再谈任务。达成共识之后，还要强调目标的权威和奖惩措施。计划管理区域经理的计划管理主要包括七个问题，简称5W2H，即做什么，为什么，谁来做，什么时候做，什么地方做，怎么做，花多少钱。好的工作计划以目标的有效分解为前提。工作计划中隐含着策略和预算的分配，如果没有清晰的目标作为指引，没有很明确的目标分解和正确的策略，工作计划就是空洞的。只有目标得到有效分解，队伍的思路和策略清晰，才会写出实在的工作计划。过程管理过程管理是对区域经理的跟进工作，例行巡查与重点检核相结合，保证完成的时间和效果。如果发现严重的问题，就需要改变计划，使工作的节奏和次序要根据实际情况做随时调整。四、做好市场经营分析1.经营分析能力在检查工作的过程中，对区域市场的经营状况进行量化分析，需要从以下几方面着手：生意回顾通过了解各品类每个产品的销量、库存、周转率、损耗率有多大，从而掌握终端和经销商的进销存，还可以分析这些指标是否合理，热销产品有哪些等。客户分析客户分析的内容有：有多少经销商、二批商和门店，每种不同类型的门店和渠道的流量有多大，费用有多少，应收账款是多少，资金周转情况如何等。现金流分析进货、回款和应收情况的分析都属于现金流量分析。毛利率分析毛利率包括单品毛利、所有产品的平均毛利和整体毛利。费用分析费用分析，是指促销费、差旅费、人工费、经销商的返利、公关费用等的花销情况，对费用结构进行分析，对增长过快、比例很大的费用要重点分析，可以做同比、环比分析，也可以做比例分析、结构分析和趋势分析。2.销售分析能力学会分析销售报表现代的职业经理，既要有见利见效的市场招数，更要有很专业的数据分析能力。要善于建立自己的一套分析体系，学会分析销售数据，学会看日报表、月报表等。日报表可以简洁有效地反映每天的销售状况，从中洞察可能出现的销售危机和预警。月报表可以聚焦主要问题，从中可以发现区域市场的关键问题。另外通过数据分析，也能正确地评价下属的工作和业绩。了解销售报表的作用销售报表主要有以下几个作用：掌握销售进度。区域经理要对每个区域的任务完成进度了如指掌。比如，各区域的累计销售目标达成率是多少，时间过半任务有没有过半等。监控即时销量。动态数据一定要分析。比如，当日和当周的销量等。控制销售明细。每个品项每天、每月的累计出货量是多少，区域经理都要知道，同时还要监控每个产品的销售情况，总结和分析该销售结构是否合理。评估区域实力。分析各区域的实力，及时发现和解决存在的问题。3.渠道分析能力做好渠道分析想要做好渠道分析，需要做好四方面的分析：渠道冲突分析。在某这个时间总共发生多少起渠道冲突，有多少次窜货乱价，经常在何地出现低价，哪几个渠道交叉会产生恶性的竞争等都属于渠道冲突。渠道渗透率分析。如某渠道应该占市场30%的份额，可是实际销售份额只占总体份额的10%，就说明这条渠道的效能没有充分发挥出来。渠道利润率分析。不同的销售渠道，投资回报率是不一样的。比如在大卖场投资，可能所带来的销售增量就比较小，因为费用比较高；如果在流通渠道里面投入，可能带来的销售增量就比较多，因为渠道效率稍微高一点。渠道效率分析。进行渠道的效率分析，即每条渠道的效率如何，该渠道竞争对手的效率如何，竞争对手每投一块钱能挣多少钱，自己又能挣多少。竞争对手每加一个导购员能增加多少销量，自己又能增加多少销量等。要点提示渠道分析包括：①渠道冲突分析；②渠道渗透率分析；③渠道利润率分析；④渠道效率分析。合理调配资源通过渠道分析，要知道哪些是优质渠道，哪些是薄弱渠道；哪些是最有效率、投资回报率最高的渠道，哪些是回报率较低的渠道。只有掌握了这些情况，才能合理调配资源。一般来讲，合理调配资源需要掌握以下要求：第一，对于既代表战略方向，又有很好投资回报的渠道，重点投入；第二，对于未来没有发展前途，但是很挣钱的渠道，要维持；第三，对于现在表现不佳，但是未来有很好发展的渠道，要投资。把那些没有前途但有钱挣的渠道的利润挤出来，投给那些现在效率不高但是未来有发展前途的渠道；对于效率不高，未来又无发展前途的渠道，给予放弃或者实施收割战略。4.促销活动分析能力比如，活动前有多少销量，活动中有多少销量，活动之后有多少销售——如果活动前的销量很一般，做活动的时候销量很高，做完活动之后销量一落千丈，就不是一个好的促销。好的促销效果应该是促销前销量一般，促销中销量很高，促销后稍有回落，但是回落的水平比之前还高。这种