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生产一线主管技能提升训练•培训纲要：1.生产一线主管的能力与要求。2.目标设定与实施能力。3.发掘问题与解决问题的能力。4.沟通能力——管理的核心。5.造产品前先造人——员工的培养。6.如何有效地激励和领导员工。7.现场管理的基础：“6s”和目视管理生产一线主管技能提升训练•培训纲要：8.一线现场管理。9.生产过程控制管理。10.现场品质管理。11.现场成本管理。12.管理人员工作策略十五招。13.管理人员自我革新能力培养。一.生产一线主管的能力与要求一样的眼睛一样的耳朵一样的速度一样的力量生产一线主管角色认知—自我定位1.三类角色：领头角色咨询角色决策角色2.“三个代表”在下属面前代表公司在老板面前代表下属在同事面前代表部门主管的五项功能和应具备的涵养五项功能：1.规划—确立方针目标、制定计划和程序。2.组织—建立一个有效的团队去完成企业目标。3.用人—选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能4.指挥—加强团队内和团队间的协作去达标。5.控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。应具备的涵养：智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。主管管理的三项原则和八项准则八项准则：明确的目标做正确的事合作制胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越三大原则：“个人影响力”“执行、执行、再执行“”业务管理两手抓二.目标设定与实施能力•目标设定的原则：SMART原则S代表Specific:目标一定要明确具体。M代表Measurable:目标是可以计量或测量的。A代表Attainable:目标是可以达到的。R代表Reasonable:目标是合理的。T代表Timetable:目标一定要有时间性。从目标到计划计划的要素：5W2H:应当指出谁（Who）要做什么（What），什么时候（When），什么地点（Where），怎么做（How），以及需要多少成本（Howmuch）来达到工作目标。六方面核查：1.使用5W2H，使计划清晰；2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；3.计划是否有弹性；4.是否列出优先顺序、轻重缓急；5.向员工表达工作标准和期望了吗？6.实现和合作者进行充分沟通了吗？从计划到实施利用PDCA达成工作目标与提升绩效督促实施DO检查存在的问题CHECK采取措施ACTION树立目标和计划PLAN达成工作目标不断改善案例分析与讨论：•A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行，在实施半年后进行一次检查评估，结果发现，一些部门的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且主管和员工的意见很大。•问题：1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？2.哪些部门和主管应负主要责任？3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？三.发掘问题与解决问题——企业的内在动力A.终端的问题是领导的问题。B.看不出问题是最大的问题。C.重复发生的问题是作风上的问题。海尔——张瑞敏把每一天都视为你到任的第一天。GE——韦尔奇发掘问题——把问题看作是一座冰山WhyWhy真因Why真因Why真因Why真因真因一次原因N次原因现象治标对策治本对策现在过去为什么停拉？为什么部品供应不上？为什么模具会坏？为什么模具抽芯会出问题？为什么会出现烧死现象？改善行动问题分析及改善手法•因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E生产效率低管理（Management）环境(Environment）人员（Men）机器(Machine)方法（Method）材料（Material）积极性不高薪资太低、训练不够、操作不熟练问题分析及改善手法•5W2H法What何事Where何处When何时How如何Who何人Howmuch?成本做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？—对象问题在何处进行最好？配合的工作在何处最好？—地点问题何时开始？何时完成？—时间问题由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？——人的问题如何做？如何准备？—方法问题多少成本？——成本问题问题分析及改善手法•PDCA管理循环PDCAPDCA维持改善维持改善时间P:PlanD:DOC:CheckA:Action四.沟通能力——管理的核心与人沟通的原则和正确的心态：把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别人！如何与员工建立相互依赖的关系•沟通的方向：向上沟通：没有胆（识）向下沟通：没有心（情）水平沟通：没有肺（腑）•沟通的方式：一对一沟通：团队沟通：TEAM共同每个人收获更多TogetherEveryoneAchievesMore冲突管理•冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。危机解决问题做出决定了解需要与真相表达感受讨论想法日常生活事情的闲聊高低高低冲突与绩效情境冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的、停滞的、对改变没有反应、缺乏新意低B适量建设性有活力的、自我批评的、创新的高C高破坏性破坏性的、无秩序性的、不合作的低高低高绩效冲突水准ABC案例分析与讨论•案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃地对他说，你如果继续这样后果负责，小赖大声说：“你有本事就炒掉我”。•案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，黄总听后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。•案例三：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何的好。分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你，你该怎么办五.造物前先造人—员工培养管理者的产品——员工的行为买马贵，不驯马更贵。员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。——松下幸之助培养人才就是在种植摇钱树。一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值资产还是负债。一个好的管理人员一定是一个好的老师。教育培训四步骤步骤一：准备工作1.硬件准备：培训设施、教材等2.软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦步骤二：说明示范：1.集中被训练者注意力2.简单明确说明和解释内容步骤三：练习1.以提问的方式强调重点2.给学员一定时间熟练训练内容，不断练习步骤四：跟踪考核1.对被训练者进行考核2.对训练效果进行跟踪最好的学习方法：听20%+看30%+做50%=100%OJT训练的五个基本原则•OJT(Onthejobtraining)在职培训1.从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。2.学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。3.让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。4.让部属勇于发问经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。5.不要吝啬你的关心其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。卓越的指导艺术——五个重点1.尊重——与部属共同回顾和探讨工作目标和期望。2.意见——评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听并解决员工的意见。3.经验——系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验。4.练习——帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。5.反馈——通过积极的方式，给予部属经常和及时地反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。员工资格认定03961215进程见习期独立期自主期自己判断解决问题熟练期认定业务技术技能级别期可以为师带徒弟发展期创新技术、改造工艺不能独立开展工作独立工作需要监督自主工作无须监督操作熟练赋予资格操作成熟赋予等级发展阶段案例分析与讨论案例一：某厂来料加工线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺设导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、带导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员工：“是否知道作业指导书的规定？”员工说：“不知道”。这是车间主任说：“作业指导书就在我的桌子上，他们随时可以过来查看。”案例二：在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲：“操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少？”该员工想了一下说：“最高允许的温度是80度，时间为20分钟。”审核员查看操作规定上规定的最高温度为70度。这时在一旁的生产经理说：“有些员工文化水平不高，我们培训多次还是记不住。”在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道问题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100。上述案例说明了什么，请分析原因，如何改善？六.如何有效地激励和领导员工管理：一个“管”，一个“理”。有效管理更侧重于“理”而非“管”。了解员工的期望和需求：晋升加薪多发奖金得到重要任务工作受到赏识期盼与领导见面加班获得热饭按时发工资求自我价值求发展求学习求生存自我实现尊重需要感情需要安全需要生理需求如何有效地激励和领导员工对下属的八条戒律：1.戒打骂员工2.戒侮辱员工3.戒包庇员工4.戒报复员工5.戒参与赌博6.戒接受贿赂7.戒在工作中与员工称兄道弟8.戒干涉和打探员工的隐私如何处理与员工的冲突：1.反省自己，自我批评2.放下架子，主动问候3.不与争论，冷却处理4.避免尴尬，电话沟通5.寻找机会，化解矛盾6.宽宏大量，适度忍让让员工听见赞美不要吝啬你的鼓励和赞美：1.每一次批评便该有三次赞美2.在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息3.运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美。“你干得好极了，要保持”“我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象”两种赞美中，你情愿听到哪一种？如何激发部属的积极性：1.适时予与赞美2.避免过度监督3.尊重员工意见4.经常沟通，建立工作感情5.以身作则，身体力行6.设立目标，培养员工的挑战性7.经常加以培养及指导8.经常面露笑容如何有效运用正负反馈•给与正面反馈：形式：1.友善的问候2.赞美3.加薪4.给予新的工作及目标5.升迁结果：1.提升士气2.提高生产力3.提高工作人员的自我评价、增加彼此的感情及团队精神4.工作人员深觉自己是团体的一分子。5.激励出持续性良好的工作表现6.员工深感自己被重视7.员工更认真地努力工作。•给与负面反馈：要素：提出正确的行动要求或正面的方向性建议结果：1.给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向2.保持士气3.从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。创建高效团队•群体（Group）≠团队（Team）•强化团队意思：以职务为重心—衔接断层•部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做起。•在团队中，领导（主管）要转换角色。监督型领导参与型领导团队型领导绩效激励——绩效考核的实施考核原则：公平、公正、公开特别注意：我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。GE:行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作