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查尔斯·汉迪(CharlesHandy)1[18]非理性时代(TheAgeofUnreason)1989爱尔兰管理学者、英国伦敦商学院管理学教授查尔斯·汉迪所著的《非理性时代》自出版以来，一直畅销不衰，并引发了一场范围广泛的争论。对于这个世界，两千多年前，苏格拉底(Socrates)睿智地说:“我知道我不知道”。今天，查尔斯·汉迪(Handy,1989)率直地指出，在非理性年代里，“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。只有一句预言能站得住脚，那就是——没有一句能站得住脚的预言。因此，人们可以大胆地憧憬那时的私人生活和社会生活图景，想象那些原来看似不可能的事情，并做出一些原来看似缺乏理性的行为。”2[19]在查尔斯·汉迪看来，管理学正在经历一场“不连贯的变化”(discontinuouschange，—个现在非常流行的短语)，现代管理学希望通过时间隧道，随着时光流逝，整个社会自然而然获得一种缓慢的、阶段性的发展，使管理理论缓慢地、自然而然地、平稳地取得根本性进步的想法，已经成为昨日黄花。在查尔斯·汉迪(Handy,1989)的寓言故事中，讲述了秘鲁的印第安人看到了地平线上入侵的船只。因为他们对入侵的船只一无所知，于是他们把入侵的船只看作是一种反常的天气现象，根本不当一回事，不足为怪，心安理得地认为这样的解释顺理成章。3[20]在知识经济时代，管理学的发展正面临着突变，新世纪的曙光已经出现在地平线上，新世界的图景隐约可见。为了适应这样的变化，我们必须改变我们的思考模式，遮着人们眼睛的眼罩必须扔掉。查尔斯·汉迪(Handy,1989)认为，这是一个“非理性时代”(theageofunreason)，其两大特征概括为“非理性”(unreason)和“不确定性”(uncertainty)，我们只能在这个非理性的、不确定性的整体环境中成功，或者失败。要想成功，就不得不学会与这个“非理性”、“不确定性”的环境相处，那就是要进行组织的变革与创新；而失败，首先是因为不能接受“非理性”的环境，无法实现组织的变革与创新，因而必然从“非理性”、“不确定性”的环境里出局。4[21]查尔斯·汉迪(Handy,1995)说：“你不能认为未来是过去的延续，……因为未来将会不同。我们确实有必要抛开我们在过去所用的方式，以适应未来。”5[22]查尔斯·汉迪(Handy,1989)在《非理性年代》一书中写到：“当今的时代就是这样一个神秘入侵者不断地巡游在自己门口的时代。为了适应这个时代，人们的思考模式将不得不发生根本性转变。我们都是历史的囚徒(historicprisoner)。我们总是被自己的过去所束缚，我们要想摒弃旧的思维方式是相当困难的。要想超越旧的思维模式，难度极大。旧的思维模式对问题的解决无济于事，一切还是老样子。”汉迪指出，那些打破传统思维模式，进行“非理性”(unreason)思维的人对20世纪的生活生产了最深远的影响。弗洛伊德(Freud)、马克思和爱因斯坦(Einstein)都是成功地进行了“非连续性”和“非理性”(unreason)思维的人(汉迪称之为“本末倒置”)。正如人类社会将从低级阶段向更高级阶段发展一样，管理学将向更高级阶段发展，其拓展的空间还相当的广。汉迪认识到，要想发展“一种全新知识氛围”，就必须对教育实施根本性的改革，人们将对学习的方法和对学习的认识发生革命性的转变。正如查尔斯·汉迪(Handy,1995)所指出的那样：“人们很容易被虚拟企业的技术可能所诱惑，但是管理和人力方面的内在含义迫使我们不得不重新考虑一个企业的定义。简单而言，管理层所遇到的迷惑可以归结为一个问题，你怎样管理那些你根本无法见到的人呢?而答案很简单:通过对他们的信任。但是表面的简单却暗藏着企业思维的一个巨变。”6[23]查尔斯·汉迪(Handy,1976)在谈到组织原则时认为：“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另1[18]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.2[19]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.3[20]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.4[21]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.5[22]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.6[23]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.一方面更应具有集体主义精神。”7[24]汉迪相信，在实践中，某些组织结构能够占有支配地位，这是那些与服务业联系最紧密的组织。第—类，是被他称之为“白花酢浆草式组织”——这种组织形式，公司核心层是由管理人员和工人组成，而外围则是由那些通过合同雇佣或兼职工作人员组成。通过这种组织形式组建的公司，它们的未来结构成应当与今天的咨询公司、广告公司和专业性合伙公司的结构相似。“当人力已经成为一种资产(asset)时，潜在的合同必须变换形式。信任无疑需要一种互惠互利的意识。依赖信息、创意和智力因素而发展的虚拟企业不能回避这一困境(dilemma)。一个可能的解决方案是将员工变为企业成员，也就是说，对于企业的骨干核心将雇佣合同转变为会员合同。企业成员拥有权力，同时他们也肩负着责任。”“如果不将所有的相关员工纳入人力资源计划，那么这些劳动力对于企业的价值就将逐步减少。如果基于信任的企业意味着对于部分人的信任，而对于能力较低的另一部分员工仍然是雇佣合同，那么信任只能成为一个肮脏的字眼，一个自私的同义词。”(Handy,1995)8[25]汉迪所指出的将会出现的第二种结构是联邦结构。他指出，这并不是分权的代名词。他向我们描绘出了这种架构的蓝图：其核心功能是协调、影响、忠告及建议。“它所关心的不是制定条款或进行短期决策，而是长期战略。”它处于中间状态，对于公司高层或总部有少许不恭(汉迪在《空雨衣》(TheEmptyRaincoat)中，进一步阐述了他的联邦结构思想)。汉迪预见到的第三种组织类型是被他称之为“3个I”的架构。这三个“I”指的是信息(1nformation)、情报(Intelligence)和想法(Idea)。在这种组织架构中，有关个人管理的需求是很大的。汉迪解释道：“聪明的组织早就认识到，不能将企业内聪明的人过于简单地定义为工人或是经理，而是定位于个人、专家、专业人员或是主管人员(经理、工人这些陈腐的称谓早就应该废弃不用了)。所有这些人和组织如果想要跟上变化的步伐，他们就必须执著了坚持不懈的学习。有能力的组织早已意识到，他们能干的员工不应随随便便地被看做是工人或经理。而应该是独立的人才、专业人才、职业或行政人才、或领导人才(中途退出的有经验的管理人员或工人)。如果他们要跟上变化的步伐．他们就必须勤于学习。查尔斯·汉迪(Handy,1989)关心的是，一个真正成功的管理者，就是在这个非连续性时代使自己的行动保持内在连续性的人，一个在颠倒的世界里保持做一个不被颠倒的人。促使他做出重大商业决策的，除了对企业内部和外部局势的审慎分析外，还有他的深厚的人格底蕴。在知识上的随机应变与情感和意志上的不为所动，是其领导力的两翼，这平衡的两翼避免他在风云变幻的商业世界里随风升扬和飘落。9[26]7[24]CharlesHandy.UnderstandingOrganizations.Harmondsworth:PenguinEducationSeries,1976.8[25]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.9[26]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.大前研一(KenichiOhmae)《战略家的思想》(TheMindoftheStrategist),198210[27]大前研一(KenichiOhmae)是著名的日本管理学者和资深企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.Strategy)的雅号。他钻研日本企业竞争战略多年，对其运作过程及其精义所在了如指掌。他认为，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前胜利，实赖日本企业家的独特战略思考模式。大前研一所著的《战略家的思想》一书早在1975年就在日本出版了。但该书直到1982年才进入美国市场。《哈佛商业评论》曾俨然以恩人般口吻发表评述：“作者有所欠缺的英语再加上他本人简洁的个人风格，都使该书充满了一种迷人魅力。”本书第一版的副标题为“日本商业艺术”。当该书1982年在西方出版的时候，正赶上当时西方管理界对日本管理思想的热情和兴趣都处于巅峰状态。而1975年，该书在日本首次出版的时候，西方对于向日本学习某些最好的管理实践经验仍是嗤之以鼻。在《战略家的思想》一书中，大前研一批判了当时被大家广为接受的观点，即认为日本式管理就是企业赞歌和终生雇佣制。大前研一提出，日本企业的成功应归功于日本战略思想的本质特点。大前研一说道，“这基本上就是一种创新、直觉和理性”——尽管在西方有关日本管理的陈词滥调中，并不认为日本式管理拥有以上品质。就好像是要给与那些日显迟钝和越来越缺乏竞争力的西方同行少许安慰，大前研一提出至关重要的创新能力是可以后天学到的。大前研一指出，与美国大企业所不同的是，日本企业并不总是雇佣庞大数量的战略计划人员，代替这些人的只是一位极具天赋的战略家。他拥有一套独特的思维模式，该模式能充分考虑公司、顾客和竞争对手动态的相互作用，并准确制订出指导行动的一系列全面的目标和计划。大前研一发现的另外一个东、西方根本差异就是有关顾客的作用，这是日本企业战略计划制定的核心和企业价值观所在。而当时，西方企业战略计划的制定和企业价值观通常都忽略了顾客这一方面。“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition)这三种主要参与者。这些‘战略3S’中的每一个都是拥有各自的利益和目标实体。我们将它们整体称呼为‘战略三角’。”大前研一认为：“根据战略三角内容，战略家的作用就是使企业在商业成功关键因素上做得比竞争对手更好。同时，战略家必须确保他所制定的战略能使企业自身优势完全符合明确界定的市场需求。这两方面的需求和目标的合理匹配是建立一种长久的良好关系所必需的。没有它，企业的长期生存能力将会遇到危险。”本书最具震撼力的就是指出日本式战略特点可概括为非理性和非线性的(过去，日本人给西方人的印象是他们的理性和不屈不挠、极富远见的思想)。大前研一写道：“在战略思想形成过程中，首先要非常清晰地明白在某一形势下，每一个因素的特征。然后完全利用人脑的所有潜能，以一种最有力的方式将这些因素更新构架起来。”“现实世界中的现象和事件并不都能与线性模型吻合一致。因此，将特定情形分解为各个部分，并按理想架构将它们重新装配起来的最可靠的办法，可不是按系统分析那样一步一步地向前推进。实际上，人类大脑是—种非线性思维的终极工具。真正的战略思想与基于线性思维的传统机械式系统解决方法是截然不同。但它也与那种完全凭直觉、不经过任何剖析的方法大相径庭。”《战略家的思想》并不是一本对日本企业战略方式盲目大唱赞歌的书籍。实际上，大前研一指出，无论在日本还是在西方国家，那种真正意义上的战略思想家正在减少。他认为，东、西方两个系统都鼓励那种所谓的正统方式。在这种情况下，创新的战略思想既不受鼓励，