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12年前，当关彦斌接手黑龙江省五常制药厂时，这个老国企在内忧外患之下正举步维艰。关彦斌的管理团队中的一些人初涉医药这个专业性极强的领域，一些人则在行业内长期摸爬滚打之下而略显疲态。不过，就是靠着这样的班底，用一个12年的轮回，关彦斌却让整个行业领受了他们游击队式的强悍作风，原本军心焕散的老企业员工被煅造成了指哪打哪的神枪手。是什么样的用人之道让同样一群人在面临相同境遇之时却能不断除弊兴利，迅速改变过去固化的思维方式和行动惯性，从而迸发出适合市场的超级潜能？而如今，进入成长阶段的葵花药业，企业的快速发展引发新一轮的用人潮。内生抑或是外聘，葵花药业要什么样的人力资源管理的精神脉络和操作方式，才能契合其未来走势与变革。大匠无弃材尽管从塑料行业跨界而来，曾是医药行业的门外汉，但对于如何把握市场的风云变幻，关彦斌还是很自信的。从1979年下海经商开始，多次果敢地杀伐决断，每每在市场上收获成功的同时也证实了他的判断力和掌控力。关彦斌觉得，多年来积累起来的对人才管理的体会和感觉，可以放之四海皆准。关彦斌先生，葵花药业集团有限公司董事局主席兼集团公司总裁。满族人，在早期的戎马生涯中历练出坚毅的品格，1977年回地方工作，1979年始脱离机关，畅游商海，将企业由一个小厂发展成为拥有十家子公司、跨行业、多元化经营的现代化集团。对于处在初创阶段的葵花药业来说，摆在面前首先要解决的是活下来的问题，扩大市场就是他们经营管理的重点。因此，在上任之初，关彦斌要选用的人既实际也实用。葵花药业的前身是黑龙江五常制药，拥有得过国家质量最高奖——国家银奖（金奖空缺）的拳头产品葵花牌护肝片，也曾是五常市里的纳税大户。但是，在五常制药股份制改制后，内外恶劣的环境和经营策略的失败却让其在短短两三年的时间内走在了破产的边缘，到关彦斌接手时，五常制药已经停产，全厂散沙一盘。关彦斌的第一步是拿出三顾茅庐的诚心，去请五常制药最初的老厂长、护肝片的发明人于树春。这位曾被厂里的无赖逼得远走他乡的技术型厂长，是国家级的制药专家、全国优秀科技工作者。关彦斌三次到吉林市与于树春长谈，他的真诚终于请回了原本无心回头的于树春。找回了拳头产品葵花护肝片技术上的掌门人，关彦斌还要为自己请一位市场营销名家推手做老师，他要向专家学习如何让葵花护肝片在百余家同质竞争对手中脱困而出。在北京参加医药营销培训班时，关彦斌认识了一位曾在合资药业担任过销售经理，在深圳一家知名药业担任过销售总监的营销专家。关彦斌延用了他一贯的用人风格，在最短的时间内把他请来委以副总的重任。最初，这位专家对于营销理论和市场分析的深度和高度让关彦斌很是信服，对于专家的建议几乎是照单全收。当然，关彦斌不是简单的全盘吸收，而是在迅速地向老师学习，继而理解，继而消化，继而将之与实际结合、运用灵活。“我不是照搬照抄地学习，而是把学习跟实践紧紧地结合在一起。”经过一个月的言听计从，关彦斌发现，这位专家全新的营销手段和方法，难以解决葵花药业当时面临的困境和挑战。“我和我的老师仅仅合作了三个月，第一个月我完全听他的；第二个月我跟他有争论；第三个月，我们俩出现了本质上的分歧。”“当时他提供给我的那一整套的思想，对我产生了很大的影响，在方向、在战略、在策略，从理论上说是全对的。但是，在实践上、在阶段性上，他又全错了。因为他传授给我的是普遍规律，而我需要的是与中国实践相结合的，是特殊规律。”特别是专家在用人的理念上，与关彦斌更是相去甚远。专家要聘用高学历的专家型人才，尤其是在一些大的医药企业从事过营销者优先，在外企工作过的优先；而关彦斌却认为，以专科生为主，中专生也可以，最主要是看有没有吃苦耐劳的精神。如果单纯地看学历，没有精神来支撑，早晚有一天，留不住人。在对待现有葵花药业的营销人员的态度上，专家认为，一律把岗位让出来，给年轻人以机会，要打造一支全新的年轻能干的营销队伍。但关彦斌的想法是，老员工对企业有着深厚的感情，他们是端企业饭碗的，他们会对企业尽心尽力的，不但不应该下，而且还应该在岗位上发挥更好的作用。事实很快证明，这位专家很多措施并不成功。他费尽心力在几个月内组建起来的营销团队，在成立不到几周的时间内，就有2/3的人离职。最后，关彦斌坚持让老员工挑了大梁。甚至以往的财务科长都赶鸭子上架似的成了京津两地的大区销售经理。其实，关彦斌更了解像葵花药业这样的地方企业。要想在这里进行制度的创新和政策的推广，人脉是极为重要的。老员工办起事来相对阻力要少，贯彻和落实时也就少些掣肘。想要使葵花药业有所起色，就必须激发起老员工的潜能。关彦斌知道，在这个阶段对老员工的晋升对于创业团队的激励是巨大的。而如果选择了新人，老员工势必受到打击，引起的连锁反应对一个初创企业的影响甚至可能是毁灭性的。当时惟一的办法是谋求企业内部员工与企业的共同成长。因为没有人比这些老员工更希望看到葵花药业良性发展，更希望能从葵花药业的发展中受益。曾经被营销专家说成是葵花发展绊脚石的老员工们，后来成了支撑葵花药业发展的重要基石。那位财务科长不但成为市场营销的高手，更是做到葵花药业集团普药事业部总经理的位子。在短兵相接的第三终端，经过市场的锻炼、鉴别、淘汰之后，拥有共同的目标，团结在一起，相互激励着去闯拼世界的老员工随着岗位的变迁，其个人的能力也在不断提升，他们的尽心尽力使得葵花药业完全覆盖到终端市场，也印证了关彦斌的用人哲学：大匠无弃材，寻尺各有施。战略性用人用12年的时间，靠着有凝聚力、忠诚度以及共同奋斗的精神的团队，葵花药业走过了的企业初创阶段，在销售引擎的强大拉动下，完成了原始的资金积累。在2010年的营销工作会议上，关彦斌提出“五年三十个亿，十年一百个亿”的战略目标，也标志着葵花药业进入了管理渐趋规范、业务量逐渐增加的快速增长的成长期。当《医药经理人》问关彦斌现在葵花药业最缺什么时，他没有丝毫犹豫地回答了两个字：人才。一直以来，葵花药业的高管多以内生为主，很多都是在五常制药厂和塑料厂时期就做管理层的。不过，关彦斌也指出，内生的往往是徒弟，内生的很多模式固化了，形成了一种关联性的很强的思维模式，缺少互补性。而外聘的高层次人才，能站在行业的高度，站在专业的角度，更具有竞争力，对企业的互补性有作用。从一些外聘的经理人身上，关彦斌已经发现有管理潜质、学习能力强、精力充沛、适应现代竞争环境的年轻人的活力。曾任葵花业销售副总的杨阳是葵花药业更名后的第一批应聘者，那一次，关彦斌亲自面试。两人谈得很投缘，关彦斌于是给了本来打算应聘地区营销经理的杨阳一个更适应他的舞台——市场部副总经理，而杨阳也果然在这个岗位上做得风生水起。进入成长期，葵花药业的愿景和目标都相对清晰起来，企业的快速发展也将给企业带来的更多的机会和挑战。此时，地区经理队伍中一些人年龄偏大，身体不适应的情况越来越突出。关彦斌要以“破冰”之势大胆起用新人，并强调要处理好人才的外部引进和内部晋升的关系。领军人物应以行业内优秀人才引进为主，中高层次管理人员则以内生为主。而对于领军人物，关彦斌表示要站在行业的高度，以专业、职业、专家的标准寻找、选拔行业内的一流人才。关彦斌要选的领军人物，须能改造企业的思想、改造队伍、改造工作，通过收获选用一个人达到优化一个团队、繁荣一方事业的效果。2009年6月，某药业原副总裁孙大正加盟葵花药业，成为集团副总裁兼处方事业部总经理，这正是关彦斌在人才战略上的一步实证。一直以来，组合营销策略让是葵花药业发展到了今天的规模。但处方药的营销一直是葵花药业的短板。为了适应“大作处方药、作大处方药”的需要，关彦斌又提出应该在引进总监层面的人才上迈出新的、更大的步伐，处方线应该超前配备高端人才，尤其是处方市场总监，其他各线也要加大后备地区经理的培养和储备。“企业的发展眼前靠销售，长远靠科技，永远靠人才，人才是企业中最重要、最宝贵的资源。”不仅是产生人才的途径，在人才的使用策略上，关彦斌也强调要实现从单一模式向多元模式转变，从以往单一的聘用制模式转变为聘用、兼职、顾问等多种模式并存，不拘一格，不求所有，但求所用。