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作者：郭望《医药经理人》杂志2010-4-18今天，“营销”仍是中国诸多制药企业崛起的不二法门，热度不减，但基调却已大为不同：不再以单一的“广告轰炸+地面拉动”策略来完成企业的迅速生长，而更多是被纳入制药的日常规则中——以营销为核心的制药企业如何来构筑和完善自身的组织结构，并应市场变化随机而变。葵花药业，正是个中翘楚。1998年，在原黑龙江五常制药厂的基础上改制而来的葵花药业，十余年的发展史，不仅创造了连续三年300%的增长速度，而且一直保持了平均50%的增长速率；其创立初期即提出来的“广告拉、处方带、OTC推、游击队抢”的组合营销战略为众多制药企业效仿；2009年，依靠胃康灵、护肝片、小儿肺热咳喘口服液三个主导品种的强势发力，创造了12亿元的销售额。纵观葵花的发展历程，以“营销”为核心贯穿始终，但是业界以此为核心并且创造了类似奇迹的制药企业不乏其数。那么，葵花的营销有何特别之处？“葵药崛起的核心在于其学习能力，不断因市场的变化而变化，兼收并蓄市场上优秀的经验，将它们转化成葵花的内核。另外一个就是葵花的管理核心团队。这是别人学不来，挖不走，也复制不了的。”掌门人关彦斌说。现在，关彦斌提出“百亿葵花，百年葵花”的双百战略，即“到2013年实现年销售30亿元，到2018年实现年销售100亿元”，并以此为基础，打造百年药企的长青基业。这不仅是对于葵花接下来销售业绩冲刺画出的蓝图，也给我们提供了另一个视角：从更宽广的角度及更日常的态度来关注创新能力普遍缺乏的中国制药企业的持续性发展。时光会去证明，这个企业不仅具备锐气，还拥有韧性，在变幻的商业世界里，这是最重要的品质。买入并改造1998年4月29日，没有任何制药行业经验的关彦斌出资1100万元，正式接手黑龙江五常制药。这原本是个经营效益很好的中药厂，1992年五常制药厂年销售额突破3000万元，拥有提取、片剂、蜜丸、水丸、胶囊、软膏六条生产线，可以生产中药各种剂型的103个产品。企业自主开发研制的葵花牌护肝片，曾获国家优质产品银奖（金奖空缺），并获国家科技进步奖。但是1993年，药厂开始走下坡路，1994年以后更是每况愈下。到1997年底，销售额缩至1000多万元，账面上的利润总额已连续4年为零，至1997年底，累计亏损839万元。企业停产，员工停薪，干部搂、工人偷，企业混乱到极点，濒临破产倒闭。关彦斌意识到：经营管理不善是五常制药厂濒临破产的症结所在，管理是它的软肋，而市场营销是它发展的瓶颈。在整饬企业内部管理的同时，关干了一件事：花高薪聘请了在外资药企有多年总监经验的职业经理人来做副总经理，当老师。改制时原五常制药有16名销售员，对于这批人的任用问题，关彦斌和外聘的副总经理产生了分歧：副总经理认为这些人在外从事药品销售多年，游手好闲，作风散漫，文化水平低，是老企业中最难管理的人员，要突破原企业销售的瓶颈，必须换掉他们，聘请有学历、有知识、高素质的职业经理人；关则认为，原企业的销售员从事药品销售多年，有丰富的药品销售经验，更重要的是他们熟悉企业，熟悉产品，尤其是熟悉市场的商业情况，葵花要实现营销上的突破必须依靠这些人。关彦斌不仅把这16名销售员派去担任区域市场的重任，而且把其他适合做销售的中高层干部也派到了市场去从事销售。就是这批人先后开拓了葵花药业的浙江、安徽、湖南、四川、广东、甘肃、青海、新疆等空白市场。现在这些人中十几人成为葵花的省级经理，有一人成为公司的销售副总，有两人成为公司的销售总监。现任葵花普药事业二部总经理的王昆就是这一波被动员的销售人员之一。“我以前在五常制药是管财务的，销售我没做过，关总动员我的时候，头两次我都推了不愿意去。一个是不敢，一个是怕担风险。到后来还是关总说服了我。那个时候，企业的发展速度非常快，关总也是每个季度都得到市场待一个月到两个月，亲自开车跑市场。”葵花在四川市场的销售额在2000年时是1000万元左右，且一直是停滞状态，在葵花内部市场划分中只能算三类市场，而且广告轰炸的效果并不好。但是葵花当时的区域负责人王昆发现：四川人都愿意动，愿意玩，愿意旅游，还愿意打工，流动性非常大，而且四川交通并不发达，整个省只有几条主干道。他决定把文章做在路上。于是，在四川主要高速公路两旁，葵花的巨幅广告牌迅速地竖了起来。社区的文化宣化栏里被贴上了葵花广告，公车站牌、汽车广告、候车厅、119广告，但凡是路上的视线所及，都被铺上了葵花广告。广告战略迅速显现了威力，四川市场的销售业绩连年速增。现在，四川市场在葵花的全国区域分布已经位居前列。到2001年，葵花连续四年销售额以超过300%的效率增长。葵花摆脱了最初的生存困境，开始布局全国市场。最早的“游击队”战略当企业盘子还不大，一个区域市场的激活就可以使得企业年销售额有大幅增加。但是随着企业的发展，单一市场的发力显然不足以支撑。关彦斌提出了“广告拉、处方带、OTC推、游击队抢”的组合营销最初的雏形，而其中游击队战略的推出，更是表示在远早于业界提出“第三终端”概念的时候，葵花就已经大举潜入了这一巨大的利基市场。“我们总结了中国医药市场的模式营销，一共有四种模式：一是广告营销，它的核心点是教育消费者；二是处方营销，它的核心点是教育医生；三是普药营销，它的核心点在于人海战术。第四种是招商代理，借船出海，国内有很多小企业都采取招商代理这种模式。这种模式最大的优点是整合社会资源，投入很小，最大的弊端是把自己的嘴搭在别人的碗边吃饭，所以它做不大。葵花是把这四种营销模式整合在一起，形成了自己独具特色的组合营销。”在现在葵花的市场营销体系里，就依照此划分为品牌药事业部、处方药事业部、普药事业一部、普药事业二部（招商为主）的业务模块。“游击队抢”是葵花在国内药品营销界的首创。葵花药业早在1998年就组建了面向县乡镇终端的销售队伍，这被形象地比喻为游击队。通过承包经营、单兵作战，去抢夺占中国人口70%以上的县城和乡镇市场，由最初的跑马占荒阶段到今天的精耕细作阶段，葵花药业的周边游击队不断加密、不断下沉、不断发展壮大，不断弥补空白市场，成就了葵花市场营销的网络制胜，这张网络的触角延伸到了乡镇一级的终端，这支队伍现在已经演变成了占有葵花药业销量半壁江山，而且每个业务员都配有机动车的周边线，这在业界是独树一帜的。护肝片是葵花的当家品种，市场上同类品种众多，葵花确定了以广告拉动销售的策略。但是在这之前，葵花做了两件事：一是确保护肝片有一个生产、经销和零售的合理价格体系；二是策划葵花药业的企业VI系统和产品宣传诉求，确定了企业和产品的品牌形象。在此基础上，重点研究广告的投放、购买和宣传策略。在广告投放模式上，走卫视联播的路线；在广告购买模式上，实行企业广告招标会，让电视台来竞标；在广告宣传策略上，坚持品牌形象、产品商标和功能诉求等几个要素合一宣传，形成了一个多覆盖、多维度和多效力的广告投放。葵花药业在OTC终端的工作，尤其是终端管控和POP宣传等方面在业内颇受称道。在强势广告拉动下，地面OTC队伍实际上在做配合广告、对接广告的终端宣传工作和终端药店的促销工作，是药店终端销售过程中的“临门一脚”。如果说广告是空中火炮，那么OTC就是地面部队，地空结合，推拉结合产生的作用就会放大。葵花药业没有完全适合医院销售的药品，但是，他们清楚医院处方作为至高点对药品销售的带动作用，所以单独组建一支队伍，由一个事业部独立操作葵花药业的处方销售工作，且在不断地强化这条线。因为它是销售的至高点，对大盘的销售有带动作用。“当全国营销界争相强化品牌的力量时，葵花的品牌已经家喻户晓；当决胜终端炒得火热时，葵花的OTC终端已经全国江山一片红；当第三终端成为企业蜂拥的蓝海，并招兵买马纷纷亮剑之时，葵花的周边队伍早已能征善战。以护肝片销售为例，正是这种组合营销，我们的葵花牌护肝片在广告停播4年多的时间里，销量出现了不降反增的现象，因素可能有很多，但一个重要的原因在于我们始终坚持组合营销。”关彦斌说。需要指出的是，组合营销是高成本的，尤其是对于起步和初期发展阶段的企业，毕竟集中资源的成本低于分散资源的成本，且组合需要时间和积累、需要培养的过程；但同时，组合也是低风险的，而且可以形成优势互补，企业失败一般都是出在自己的劣势环节上，尤其对于已经发展起来的企业。过程控制长期以来，中国以营销见长的制药企业缺失的关键环节就是，缺乏持续有效的管理体系——它必须拥有合理的组织架构，对市场变化迅速调整适应的应急机制，充沛的资金链以及能够不断拓展市场网络的管理层和员工，不断升级其品牌组合的能力。除去挥之不去的价格战，以普药见长的制药企业一个常见的掣肘则是严重的同质化经营，其药品以及人群定位鲜有特色。提供高端品牌的多项选择并不容易。摆在葵花面前的竞争颇为激烈，一方面门外蜂拥而至的同质化药品等待入场分一杯羹，另一方面拥有市场竞争高点的品种殊为难得。“葵花为什么能够在OTC市场操作成功，有时候我也问我自己，为什么呢？这个事我想了很久。”主管品牌药事业部的副总裁关彦明说，“葵花药业有两点是值得研讨的东西，一就是在OTC市场的操作，二是商务的分销管理。”渠道的下沉使葵花将护肝片、胃康灵这两个竞争激烈的普药品种做成了过亿元的大品种，更重要的是使得葵花早早练成了一支懂市场能征战的队伍；品牌的打造则使得其组合营销的成果可以实现品牌复制，惠及其他品种的上市推广。但是这些方式不可复制吗？葵花的一个巨大优势是，其由两千名销售人员组成的营销网络已经遍布全国各个目标市场，但是否能复制品牌的号召力尚待考验。很早开始，葵花的营销团队就开始受到其他药企的关注，不惜重金挖走葵花的高管，但是这些离开的高管却鲜有能将葵花模式成功复制的。关彦明的话从另一个角度提示葵花的模式很大程度上不在于形式，而在于过程。葵花药业的营销管理模式是两级管理、分线操作、条块结合、备用金周转、地区经理负责制，通过省一级地区与销售公司总部两级的管理，通过商务线、处方线、OTC线、周边线和财务线五线总监业务指导和东南西北四个大区销售总监的过程管理相结合，实施销售费用预算制，强化省一级地区经理负责制，并通过审计监察部实施过程监察，使葵花销售管理的过程具有可控性，并不断根据市场变化灵活调整销售政策，纠正偏差。“两级管理、分线操作、地区经理负责制”这种控制营销的管理模式，是保证营销策略贯彻落实和营销模式高效运行的基础和手段。传统的药品营销是“把药卖给医药公司”。把药卖给医药公司的操作过程是签了合同后，就发货，货到了就催款，就是这种简单的三步曲使销售成了企业发展的瓶颈，企业药品销量的大与小、生与死完全由医药商业公司决定。目前，葵花在全国已建立了省一级的销售机构42个，有专职营销人员两千人，联系着全国200多家一级商、2,000多家二级商和80,000多个销售终端，编织了一张由商务线、OTC线、周边线、处方线和财务线组成的营销网络。商务代表要管控、跟踪物流，OTC专员和周边业务员要做终端宣传、促销、管控零售价格，处方线要抢占药品销售的至高点，地区经理管理团队，要研究市场销量的变化，竞争品种的变化，通过分析不断调整自己的营销策略，关注的是药品出厂后到患者手中销售的全过程，从单纯的卖药模式发展到对经销通路和患者全程跟踪，全程管控的全过程、全方位的全面引导与服务。控制利益链，控制的是营销过程中的物流、价格、数量、渠道和终端等关键的要素。葵花药业的渠道营销模式是一级代理、二级分销、三级终端，药品从出厂到商业再到终端，这个过程中每一个环节、每一个环节的利益，都通过葵花特有的操作模式和过程管理来控制，让每一个环节都赚到合理的利润，通过控制利益链解决品牌药品不赚钱、商家不愿意经营的尴尬局面，通过控制终端零售价格、物流、数量、渠道（打击低价窜货）等关键要素控制药品销售的全过程。实行先款后货，并严厉打击窜货、整顿市场秩序，这种情况下市场销售没有受到任何影响，继续保持高速增长。以2006年为例，葵花实现销售额6.65亿元，先款后货率达86%，这是葵花特色的控制营销取得的成功。