台湾科技成果转化的成功经验及其启示

台湾科技成果转化的成功经验及其启示前言作为亚洲四小龙之一的台湾，其经济发展曾经非常辉煌，然而到了20世纪90年代末，台湾碰到了产业二次转型的问题，并倡导运用科技提升产业技术含量。为此，台湾地区非常注重科技成果转让转化，对大学等科研机构给予了大量的资金和政策支持，鼓励这些机构对其科研成果进行商品化。台湾科技成果转让转化取得了长足的发展，科技引领产业发展的趋势和功效也越来越大。中国科学院大学“研究所科技成果转化中的投资与监管模式研究”课题组就科技成果转让转化对台湾4家各具特色的科研机构和研究型大学进行走访交流：（1）台湾大学，综合公立学术研究型大学，拥有公司化运营的育成企业――台湾大学创新育成中心；（2）台湾工业技术研究院，主要从事工业应用研究，以科技成果转让转化立院，在科技成果转让转化方面取得了丰硕的成果，并在国际上具有一定的影响力；（3）逢甲大学，运营企业自我诊断平台，通过EMBA、EDP高端培训等与育成紧密结合，充分整合校友资源，实现科技成果转化与学校的互惠发展；（4）大叶大学，产学研合作与地方经济发展紧密结合，以“企业伙伴型大学”的大学宗旨，紧密结合企业和社区需求展开研发活动并实现商品化。1台湾大学创新育成中心1.1台湾大学创新育成中心概况台湾大学成立于1928年，是一综合研究型大学，规模、领域完整。截至目前为止，已发展成为具有14个学院，54个学系，109个研究所，另设有人口与性别、凝态科学、生物技术、生物多样性等四个校级研究中心，连同进修推广部，学生人数已超过33000人。台湾大学师资及学生素质优异，校务发展在秉持核心价值“敦品励学、爱国爱人”的理念下，以教育卓越、学术卓越及社会关怀三大主轴，营造优质学习环境以培育社会菁英。大学制订“教育卓越、多元学习”、“延揽教学、研究优质人才”、“强化基础建设与软硬体环境”、“卓越与前瞻研究”、“学术国际化”及“行政精进”等六项举措，作为校务发展的关键策略，以提升教学、研究、学生事务、国际化、基础建设及软硬件环境。提供师生一流学习与创新的优质环境，培养社会领导菁英与知识创新研究人才、提升台湾学术水准，并协助台湾地区经济发展，解决人类持续发展的重大问题，达到“华人顶尖、世界一流”大学的愿景。肩负高深学术研究及教学的重任，并在强调基本理论的纯学术性研究与提倡学术思想之自由学风之下，自始即朝着人文学、社会科学、生物科学及物理科学四大领域的目标发展，且配合经济及社会发展需要，将赋有致用性的科系发展为专业学院，并兴建现代化图书馆，使学校的结构更臻完善。整体来看，台湾大学偏重学术研究性大学，科技成果转移转化相对没有被强化。1.2台湾大学科技成果转移转化状况学术创新研究是台湾大学办学的宗旨与发展重点之一，为加强研究的全面规划，推动群体研究，并整合研究资源，台湾大学于1996年4月1日成立研究发展委员会，并于2008年8月1日更名为研究发展处（简称研发处）。研发处为推动全校学术研究发展，建构一个优质的研究及校园环境，首要任务在整合校内资源，积极培养优秀的基础研究人力，强化研究建设与软硬件设备，鼓励各领域的全面提升发展与重点突破，以吸引岛内外顶尖人才，确保台湾大学在学术研究领先的地位。知识、科技创新是带动地区经济增长的原动力，而大学是产生原创性新知识、新技术的重镇与创新的基石。因此，推动“加值产学研合作连结创新”已成为台湾地区科技与经济协调发展的重要政策。台湾大学拥有工程、理学、电机资讯、医学、公卫、生命科学、生资农学等重要科技领域的庞大研究能量，为配合台湾政府的政策，将台湾大学先导性与实用性的研究落实在产业的应用上，以增进地区经济的发展，台湾大学研发处设立“产学合作中心”，由产学合作组、技术移转组、创新育成中心统筹规划全校产学合作业务，积极推动三大方向的产学策略。（1）校内智慧财产权（知识产权）服务深耕，把产业布局带入校内研发规划；（2）引入专业智权营销团队，采用企业分群策略性技转推广模式；（3）设计制度提升产学合作与校内新创事业诱因。然而，由于台湾大学偏重学术研究，学术成果主要为学术论文、报告、论著等，其科技成果如何成为商品、且市场接受度如何一直是制约其科技成果转移转化的障碍。台湾大学育成中心毕业率70%，5年后的成活率大概是50%。已经从育成中心出去的企业（包括毕业和中途退出）共70家，现在孵企业33家，每年新入驻4～5家，毕业2～3家；平均入驻时间为3～5年。1.3台湾大学科技成果转移转化的特色与经验第一，成立负责科技成果转让转化的部门与机构。台湾大学产学研合作主要由其研究发展处下设的研究计划服务组和产学研合作中心负责。前者主要负责：（1）办理产学合作计划的公告、申请、签约、请款、延期变更及函送报告等相关行政业务；（2）办理产学合作计划项目专兼任助理、博士后人员聘用及证明核发作业；（3）建置及维护学校产学合作计划、聘用人力资料库及出勤管理系统；（4）其他产学合作相关配合行政事项。后者主要任务是：致力知识运用，造福社会人群。服务的范畴主要有：专利申请事宜、技术转让与授权事宜、产学合作厂商遴选及合约研议事宜、建教合作计划智慧财产权归属与权益收入分配事宜、研发成果资料建置与管理，主要包括四大业务：技术转让、专利申请、研发合作、产业服务和创新育成。第二，对发明人激励力度较大。《台湾大学技术移转管理办法》第十二条规定：技术转移类建教合作收入于扣除回馈资助机关之部分后，依下列比例分配（1）专利授权项目，其分配比例如下：校方20%、发明人70%、发明人所属单位（院系所）10%；（2）非专利授权案件，其分配比?如下：校方40%、发明人50%，发明人所属单位10%。第十三条规定了权益收入的管理方式，发明人分配的收益，需选择下列处理方式：（1）纳入个人收入；（2）纳入发明人专属之“权利金收入”经费代号帐护；（3）依发明人指定比例分别纳入个人收入及专属之“权利金收入”经费代号帐护。《台湾大学技术移转奖励金运用与分配准则》第三条规定杰出技术移转贡献?\奖励金发给对象及分配比率如下：发明人50%，校方25%（其用途应限于研发成果管理维护及推广，并比照“国立台湾大学建教合作收入收支管理要点”第七条规定办理），发明人所属单位（含院、系、所、中心）15%（其用途应限于研发成果管理维护及推广，并比照依“国立台湾大学建教合作收入收支管理要点”第七条规定办理），技术移转有功人员10%。前项第四款由“技术移转个案有功人员奖励审查委员会”依贡献度的比例审议分配，委员会成员包括主任秘书、研究发展处研发长、总务长、会计室主任与获奖的技术发明人所属一级单位主管，由主任秘书担任召集人，研究发展处为执行单位。此外，技术入股也可以直接进行股权激励，不愿意要股权的可以协商换成资金，分配比例不等，最高可以奖励发明人70%。第三，灵活多样的科技成果转让转化方式。台湾大学的研究发展处下还有智权管理小组、企划小组和技术移转小组。科技成果转化主要有三种方式，第一种是卖出。智财权归台湾大学，是一种公有资产，可以通过公共程序如拍卖才可以卖出，一般也采取现金许可的方式。且作为公益性大学，其智财权不能进行排他性授权，只能分产业类别进行优先许可，或者5年之内不积极授权。第二种是直接成立公司。台湾大学的教授为终身制，有职务保障，也不愿离开学校创业，如果是让学生为企业法人，育成中心只会提供帮助，并不会直接进行投资。此外，教授作为一个学者只是注重技术和品质，忽略商业运营，这也是造成其创业不成功的重要因素之一。育成中心更多的情况是毕业学生创业，台湾大学教授更多的是做咨询顾问。第三种是技术入股。此种方式较为合理，产学研合作，教授提供技术和持续服务，但也存在一定的问题。如企业增资扩股时，由于公立大学不能增资扩股，因此，入股企业可能存在金蝉脱壳的风险。整体看，技术授权较为常见，其次为技术入股，教授直接创业最少。第四，成立了技术服务联盟。台湾大学通过各学术研究单位技术整合，在2010年举行了六场不同技术领域的技术发表会；与工研院、宏?公司等签署了技术转让与专利合作计划。执行方式：经宏?公司评估后，由台湾大学将研发成果的专利申请权及专利权让受予宏?公司。技术标的：电脑、液晶屏或电视、资讯与通讯等技术领域，非属政府单位“国科会”“经济部”、“教育部”等）、其他研究单位或厂商出资产出的研究成果。权利金与衍生利益金分配方式：（1）依合约与学校“研究发展成果及技术移转管理要点”，每个项目的权利金计30万元新台币，其中发明人分配135000元新台币（45%），校方及系所分配135000元新台币（45%），配合本案的技服业者分配30000元新台币（10%）。（2）衍生利益金为宏?收益扣除必要费用后的15%。第一次分配发明人与学校各45%，技服业者10%，第二次之后的衍生利益金由发明人与学校各分配50%。此外，智权归属：（1）台湾大学优先决定专利申请的国家和地区：专利权人为台湾大学；（2）台湾大学决定不申请的国家和地区让受予宏?申请：专利权人为宏?。第五，台湾大学科技成果转移转化最大的特色是其公司化运营的育成中心。直到20世纪90年代末，台湾当前碰到了产业转型的问题，台湾“经济部中小企业处”给大学和研究机构一定的资金支持，成立专门的部门，培植中小企业的发展。台湾有育成中心一百多家，大多都依托于大学或科研机构，是大学和科研机构的一个组成部分，且主要为公益性，并不盈利，不直接进行投融资，非公司化运作。台湾大学是偏学术研究的综合性大学，教授不会主动对研究成果进行商业化。台湾大学创新育成中心成立于1997年，为学术性育成中心，是台湾大学的一个公益性的部门，育成中心根据资金支持额度做育成工作，育成工作具有公益性，并不盈利，直到1999年开始成立公司，并在随后的运营中逐步形成独有特色的公司化运营模式，它有以下6个特色：（1）成立了育成公司，聘请了职业经理人。1999年开始申请成立公司，但是作为公立大学不能投资成立公司。在之前有许多校友开始出资支持，但是关于股份如何处理、谁占主导等问题争执不下，直到2002年公司才成立。公司股东主要有台湾大学教职员、银行、创投等法人投资者；其中教职工作为个人股东越占20%的股份，法人股东约占80%的股份。无论是法人股东还是个人股东都必须将其20%的股份捐赠给台湾大学，台湾大学占公司股份的20%。台湾大学并不投入任何资金，就获得了20%的股权；作为回馈，股东运营育成中心，且具有优先使用台湾大学资源的权利。同时，此时规定：法人股东捐献给公立公益机构（如台湾大学）可以享受税收坚守，即捐献给台湾大学的20%股份可以在5年内抵税，不超过当年税收额度的50%，现在该税收优惠已经取消。这个时候，投资的股东更大程度上是一种公益性的支持，并没有期望盈利。同时，台湾大学育成中心聘请了在产业界与投资界的实务经验的职业经理人作为中心负责整体运营。（2）商业模式。到了2005年，育成公司开始盈利。育成中心一直鼓励开源节流，在成本控制方面，对于新创企业刚开始的资金如何使用尤其重要，鼓励初创企业不要过度装修办公空间，可以使用的办公设备就不要买新的，减少不必要的花费；同时，尽量实现规模经济的成本协同。在收益方面主要包括四个部分：第一房租收入。第二育成服务费，每个企业每个月上缴1万新台币。第三，一次性收取入驻企业的3%的股份，这个3%的股份也会依情况进行调整：如注册资本较大的公司占股比重会适度调低，不方便出让股份的可以直接以资金兑付，在未来企业增资的情况时返回占股。这种做法使育成中心运用股东的身份对入驻企业进行育成服务，形成利益共同体，也更容易沟通。当然，这种做法也存在一定的问题，比如一般企业为了避税存在两本账的问题，育成中心作为法人股东收益无法保障；为此，育成中心一般要求新创企业一本帐，或者将股份折合资金交育成中心。第四，投资收益。前两项收益占总收入三分之一，基本上可以维持育成中心的运营，盈亏基本平衡，不会负债；后两项收益占总收入的三分之二，回收存在一定的周期，是育成中心的主要来源。（3）育成种子的选择。种子选择主要有四个标准：无论技术，经营模式，服务内容方面要具有相对创新性（当期创新，适当