教练式管理

主讲人:陆华龙教练式管理课程涉及的内容要点：一、教练技术原理认知二、教练四大核心能力三、教练式管理的实践教练技术原理认知•是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升管理效率的管理技术。•教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。什么是教练技术？教练型领导通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。教练型领导传统管理者VS教练型领导Whatiscoaching?Whatisnotcoaching?传统管理者VS教练型领导解决方案问题告知提问练习：请将消防员、CFO、顾问、Boss、教练型管理者放到相应的象限中！消防员CFOBOSS顾问教练型管理者培育下属意愿积极心态责任心……技能专业技能办公技能……知识行业知识产品知识……培育下属的三个维度能力意愿R1R2R3R4下属教练模型耐心聆听善于发问观察入微灵活沟通客观分析能力方面成为一个优秀教练的条件包容开放正面要采取乐观态度，相信每个员有未被发掘的潜能。能接受员工在学习期间出错，相信若再次给予机会，员工在下次能做得更好。不是单凭过去的表现来判别员工的成绩。观念方面成为一个优秀教练的条件教练四大核心能力区分发问聆听回应产生行动拓宽信念演绎事实挖掘真相教练四大核心能力聆听教练四大核心能力他人知道关于我的事情他人不知道关于我的事情我知道关于我的事情我不知道关于我的事情约哈利窗收集资料了解状况代对方听聆听作用同理心注意听选择听假装听忽视听聆听的五个层次批判选择性主观判断假装听聆听的干扰教练位置柔顺剂回放明确目标建立亲和的方法区分教练四大核心能力自我觉察•协助对方提高对自己的了解清晰现状•协助对方清晰自己的位置拓宽信念•开拓对方的信念范围调整心态•支持对方向积极方面调整心态区分的作用发问教练四大核心能力引发思考•引发当事人深入思考方向聆听•更有方向更有效去聆听有效区分•有效的区分，反馈区分的一种形式发问的作用发现性扩展性动力性有效问话三个特性封闭性问题开放性问题答案已经知晓具有多种答案，多于一个结论已经固定下来让人们进一步思考、走得更远、深入探讨由过去的结论得出朝向未来的诱导性问题非判断性的“是”或“不是”可以由1—10进行度量多用开放性，少用封闭性！开放式问题的特征1、还有呢？如：除此之外你还能想到哪些？2、如果还有会是什么？如：如果还能想到一个方案会是什么？3、假如……?如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？如：假如资源不是问题，你会怎样去做？扩展性问话技巧1、强化正向动机多用为什么如：为什么这份工作对你这么重要？2、引发负面情绪少用为什么如：你为什么没有做好？3、询问原因转化“什么原因”如：什么原因让你没有实现目标？巧用“为什么”时间：1、如果能回到过去，你会怎样去做？2、这件事情不改变的话，对你今后会有什么影响？空间：1、如果不在这家公司你会怎样工作？2、在什么样的情景下你会很有自信？角度：1、这件事情对你来讲正面意义是什么？2、如果站在他的立场上你会怎么做？巧用“Asif”换框回应教练四大核心能力发现盲点•令下属看到自身盲点反映现状•反映现状，让下属清晰自己的位置学习改善•让下属认识、学习改善点区分形式•反馈区分的一种形式回应的作用发泄讽刺打击讨好回应的禁忌不理会继续回应争执解释指责否定教练应避免的态度A：经理的呼喊：“你太没用了。”B：经理的干预：“这个报告毫无用处。”C：经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表达方式对于目标读者太过粗糙。”D：经理的干预：“你对报告感觉如何？”E：经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等五级反馈教练式管理的实践•描述发现的问题•设身处地地倾听•要求员工分析原因(避免过早下结论)Goal确定绩效目标Option探讨方案What确定下一步行动计划Reality评价实际表现(过去/当前)•向员工陈述谈话目的•询问员工对问题的看法以及解决方案•通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”•与员工一起商讨行动计划•制订下一次评审的时间•感谢并表达你对他的信心GROW模型的运用Goal:1、成员提出：你想获得怎样的目标和结果？2、教练提出：为了…….，我想和你讨论有关的事情，而且在这件事上达成共识我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导设定目标（Goal）：你要达成什么？一、提问目的:在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题对组织的影响，建立改善的责任！二、提问：1、现在更为详细的情况是怎样的？2、除你之外，还有哪些人会被影响？3、有哪些困难与障碍必须要排除？4、造成问题的主要原因会是什么？厘清事实（Reality）：发生了什么事？一、提问目的:1、协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点；2、尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提出教导者自己的见解，运用“Asif”协助被教导者从不同的方向去做思考！二、提问：1、你可以达到目标的方法有哪些？2、你可以做哪些事情？3、如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？4、如果你自己是高层主管，你会做什么？5、每一个预案各有哪些优缺点？探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？一、提问目的:探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择要落实的方案，由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承诺化为行动，而教练扮演支持的角色！二、提问：1、你准备怎么做？2、你准备什么时候实施计划呢？3、在执行的过程中，可能会遇到什么问题？4、还有其他应该考虑的因素吗？5、需要什么支持与资源？承诺行动（Warp-up:willwhatwhenwhom）：你会怎么做？与谁有关？Page40主管召开公司部门小组会议,小王是你的组员，当会议结束时,主管在门口问小王最近怎样?小王说压力特别大,快支持不了如果您是主管，下一步您会如何处理？情境案例APage41您是主管，月度计划会上,销售员向您报告了本月的销售目标是卖出100套房。而您很想让他们挑战自己，实现更高的目标。听完销售员的报告后……如果您是这位主管，接下来您会怎么办？情境案例B低于绩效期望的行为描述范例团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效。绩效考核垫底并在团队中起了负面示范效应，工作拖延影响了他人效率等团队成员不恰当的工作方式对自身及他人的绩效将产生负面影响不按标准流程操作，不愿意配合协作等。团队成员的行为违反和破坏了公司的政策、纪律或程序。迟到、早退、违反财务流程、泄露公司机密等。团队成员的工作表现低于原先设定的绩效期望标准业绩未达标、绩效考评不合格等团队成员的行为破坏了团队的凝聚力拉帮结派、散布谣言、恶意诋毁他人等。案例某一次，我跟以前的同事Linda一起吃饭，她当时在一家跨国公司担当分公司总监，下属当中有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目成仇。我们在饭桌上聊到这个问题，对这种行为是否应该处理，Linda稍微有点困惑。她提到在我们以前共事过的公司，就有一个很喜欢骂人的女经理，但是她的业绩是全公司最好的。也正是因为有这个先例，所以他一直没有干涉自己下属的暴虐行为。低于绩效期望行为六步干预法步骤示例步骤一：具体并明确地说明你所看到发生的情况用客观事实列举了这位经理责骂下属和经销商的事实步骤二：阐明你对所发生事件可能结果的判断和忧虑站在公司角度分析了这位经理的做法产生的种种后果和影响步骤三：邀请并倾听评论主动询问对方的解释与评论，以便倾听是否有背后的原因步骤四：如果必要，就其行为回顾一下你原先的期望特别强调了自己对对方的认可，并回顾了年初双方达成一致的新一年工作目标步骤五：要求对方就改进其行为做出承诺，并提供给支持和资源，同时提出相应的惩戒。和下属一起讨论了改善计划和行动，并且要求对方做出承诺和自己设定做不到的惩罚步骤六：承认并让对方知道你非常欣赏并感谢其承诺对对方的态度和行为表示感谢和认可步骤示范①指出差距“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”②说明影响“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的时间已经确定，无法更改。”③寻找原因“我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”④提出要求“请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”纠偏四步法下属类型领导方式管理行为R1（无能力、无意愿）S1（高任务、低关系）R2（无能力、有意愿）S2（高任务、高关系）R3（有能力、无意愿）S3（低任务、高关系）R4（有能力、有意愿）S4（低任务、低关系）因人而异的管理方式教练技术的综合运用模块二厘清现状模块三关键价值链模块四行动目标模块五行动计划模块六行动模块七行动后跟进感谢倾听!爱出者爱返福往者福来