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蓝海战略西北工业大学管理学院冯泰文《蓝海战略》作者简介W．钱·金（韩）欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮·莫博涅（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新网络(ValueInnovationNetwork，VIN)的缔造者。学习目标两个理念超越产业竞争开创全新市场重点内容战略布局图蓝海战略的顺序和利益模式制定和执行蓝海战略的六项原则蓝海战略的四个组织障碍内容提要第一部分蓝海战略开创蓝海分析工具和框架第二部分制定蓝海战略重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略克服关键组织障碍将战略执行建成战略的一部分蓝海战略的可持续性及更新课堂思考“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间关注点和思维的转变把关注点从市场的供给方移向需求方多研究客户，少研究竞争对手蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键比超竞争对手的所作所为为买方提供价值的飞跃红海战略与蓝海战略的比较红海战略蓝海战略争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在已经存在的市场内竞争拓展新的非竞争性市场空间参与竞争规避竞争第一部分蓝海战略开创蓝海分析工具和框架不断开创新的蓝海结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的技术在改良，市场在扩张市场主体是“你方唱罢我登场”100年前出现的行业汽车、录音、航空、石化等30年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等20年后出现的行业？？？未知，但会有很多开创蓝海的影响86%62%39%14%38%61%设立企业总收益分布总利润分布红海企业蓝海企业拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响开创蓝海势在必行开创蓝海的推动性力量产业生产率提高，产品数量增加，供大于求产品与服务的流通加速价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄降低成本愈加困难20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡从企业、行业到战略行动企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位任何成功的企业或行业都有一个共同模式：创造和占领蓝海的战略行动世界上不存在永远卓越的企业或行业价值创新：蓝海战略的基石价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间「价值」和「创新」同等重要同时追求差异化和低成本当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现成本节约通过取消或压缩某些竞争性因素而发生，而随着时间的推移，由价值创新所带来的规模效应会进一步促进成本下降成本买方价值价值创新蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界↓搜寻风险注重全局而非数字↓计划风险超越现有需求↓规模风险遵循合理的战略顺序↓商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍↓组织风险寓执行于战略↓管理风险第一部分蓝海战略开创蓝海分析工具和框架战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架战略布局图的意义可以获取当前市场的竞争状况了解竞争对手的投资方向顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么战略布局图（案例）20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒四步动作框架新价值曲线剔除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创造应创造哪些产业从未提供的因素？减少哪些因素应降低至远低于产业标准？增加哪些因素应拉高到远高于产业标准？促使企业考虑产品或服务是否过度设计促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协如家酒店案例4年时间，“如家酒店”上市传奇突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架这样的酒店你愿意付多少钱入住？社会旅馆和星级酒店战略形态价格住宿餐饮附属设施安全清洁低高星级酒店社会旅馆重新定义了产业：有所为有所为：高度关注床与卫生间高的住宿质量良好家具带来的舒适性市中心区位所带来的方便性清洁和安全周到的服务重新定义了产业：有所不为有所不为：超出“住宿”需求以外的不做剔除传统星级酒店中过多的豪华装饰、娱乐设施等不设门童，没有豪华、气派的大堂，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施消除星级酒店中很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、会议场所等，选址尽量靠近与酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”，以快速开业重新定义了产业：有所少为有所少为：在保证服务质量的前提下，在非关键的方面尽可能少为在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置只建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务，甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷床下没有地板砖重新定义了产业：有所多为有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别开展“书适如家”的活动如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务如家四步动作架构图新价值曲线创造•家的氛围•连锁会员服务•方便性（免费网络服务）增加•住宿质量•舒适性（宜人的家具）•方便性（地址）减少•价格•餐饮•大型停车场等过量服务剔除•购物•娱乐设施•会议会晤场所提高客户价值降低自身成本核心客户群：商务差旅人士、自费旅游人士加乘减除如家战略布局图价格住宿餐饮附属设施安全清洁时尚温馨的感觉低高星级酒店如家社会旅馆如家所采取战略的特点重点突出客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多投资另辟蹊径三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而制定竞争战略，导致传统星级酒店失去了自身的独特性令人信服的主题句不同的城市，一样的家第二部分制订蓝海战略重建市场边界关注全景而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序重建市场边界红海企业的惯性做法六方式分析框架考虑新的市场空间红海企业的惯性做法用与其它企业类似的方法定位自身用普遍接受的业务分类方法专注于同样的客户群用类似的方法提供产品或服务接受所处行业在功能性或感性上的导向在同样的时间点上制定战略六方式分析框架方式一：放眼替代性行业方式二：放眼行业内的不同战略类型方式三：放眼客户链方式四：放眼互补性产品或服务方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式六：放眼未来对于替代性行业买方注重卖方不注重注重对替代性商品的选择购买不同的商品达到共同的目的例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅对同行业内竞争对手的反应强烈往往忽视替代性行业中企业的行为方式一：放眼替代性行业案例分析NetJets公司的战略布局图价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理飞机和顾客的成本方式二：放眼行业内不同战略类型战略类型的定义战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别从战略类型中开创蓝海的关键了解哪些是决定客户从一个业务类型转换到另一个业务类别的主要因素分析不同的战略类型，各取所长案例分析Curves公司的战略图价格礼仪健身器械健身的时间健身教练的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部方式三：放眼客户链产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）产品客户链的构成对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。案例分析：丹麦胰岛素制造商NovoNordisk将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。方式四：放眼互补性产品或服务问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。案例分析：2001年前后美国市政公交行业的战略图初始购置价格腐蚀维护成本燃料消耗环保标准美学设计乘客便利性低高美国平均情况NABI方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求情感导向型去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。功能导向型案例分析：QB美发店的战略图价格接待处附加服务（除理发外）头发护理范围卫生标准等候时间的节省理发时间的节省高标准的空气清洁系统低高一般的日本理发店QB美发店方式六：放眼未来预测到未来正确的发展趋势对企业的业务有决定性作用必须不可逆必须具有清晰的路这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式考虑新的市场空间从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略行业关注行业内的竞争者放眼替代性行业战略业务类别在某个战略业务类别中建立竞争优势放眼同一行业中的不同战略类型购买者群体为既定的购买者群体提供更好的服务重新定义行业内的购买者群体产品或服务的范围在行业既定范围内最大化产品或服务的价值放眼互补性产品或服务功能导向和情感导向在行业既定导向下提高价格竞争力重新思考行业的导向时间等外部趋势出现后被动地适应通过采取行动改变外部趋势第二部分制订蓝海战略重建市场边界关注全景而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序第四章关注全景而非数字关注全景绘制战略布局图的三步骤战略视觉的四个步骤克服战略规划的不足关注全景多数企业不能关注全景的原因揭露：企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格图片和表格只是各部门数据的机械堆积管理者沉迷于表格本身，忽略战略性战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体绘制战略布局图的三步骤首先，要清楚地描绘竞争因素。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。战略视觉的四个步骤1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务看你的战略需要改变的地方深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径观察替代产品和服务的独特优势看你需要剔除、创造和改变哪些因素基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见吸取反馈，构建最佳的未来战略将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施克服战略规划的不足应该集思广益不是从上而下或自下而上的过程应该有更多的对话不是由文件资料推动的应该关注全局不是操练数字应该是一个创造的过程不是纸上谈兵应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性不是讨价还价的谈