信息化推动迪×特变革

信息化推动迪比特变革上海迪比特集团資訊中心CIO陈镛生信息化推动商业变革公司簡介信息化起因(营销现状)信息化过程(面臨挑戰、选型)信息化成功关键及效益2005年移动通讯市场分析2005年营销策略企業变革信息再造CIO心得公司簡介大霸集团1979年成立于台北，拥有世界一流的通信终端产品生产制造和研发能力。掌握着通信产业的核心技术，与全球知名的通信厂商建立了战略联盟关系，一直为多家世界知名通讯企业代工生产手机、无线电话、传真机等多种终端通讯设备(OEM、ODM)。www.cnshu.cn中国最大的资料库下载上海迪比特实业有限公司，中国台湾大霸集团的成员企业；成立于1993年，注册资本2,205万美元，总投资额4,748万美元，员工5,000多人，占地约46,690平方米，厂房面积四万多平方米公司簡介国家计委认定的手机定点生产企业，先后荣获中国对外经济贸易合作部颁发的“全国外商投资出口先进企业”、“全国外商先进技术企业”、和上海市政府颁发的“上海市出口创汇奖”2001年推出了自己的“迪比特(Dbtel)”手机品牌，从幕后走到台前。2002年3月，获中国质量检验协会颁发的「全国产品质量售后服务双达标先进企业」称号，成为第一家获此殊荣的台湾手机厂商。公司簡介迪比特集团网络联机示意图台北上海總部模具廠天津泓越FD/KA/維修/物流/GSM/PDAInternet漕河涇512KDDNADSL/Ethernet..7M閔廣ForData,Video分公司/辦事處ADSL/Ethernet..ForData,Video上海泓越512KDDN馬橋廠區10M上海電信ERP系統系统：17人•SSABPCSERP(SCM、FIN、MM)•制造执行系统(MES)/現場管理系統(SFC)•生产线(9条AC、10条SMD及17条BE)•研發资讯系統(PDM、ClearQuest、ClearCase)•人事薪资系统(11,000人)[2002.5上線]•Notes(3,444帳戶)•机房运作管理及規划(安全、防毒、备份、备援及復原機制)•网路及服务器管理及维护、综合布线规划•交换机(61C-1,040门号/81C/11C)及终端资讯设备维护DRP系统系统：15位(2002.1資訊部門成立)•FD营销信息系统(含DOA/DOP、自動補貨)•分销资讯系统(国包、大客戶、虚拟FD、區包、地包)•渠道管理资讯系统(监检、物流、財务、人事、市场、销售终端)•GSM&PDA零售终端讯息采集（含盘库、價保）•销售大使薪资系统(日、週、月)•售后服务资讯系统•呼叫中心服务系统(24席)•视频会议系统、E_learning及电话会议系统(全國)DRP使用对象范围：(分销、渠道及售后)1)30家分公司2)286家办事处3)24家FD及2家国包4)3,317家WKA/RKA5)10家DRP及100家地包6)27家省籍及273家地籍第三方物流7)523家维修网点、备件中心20家8)272家换机中心及分支机构9)5,200销售大使Total:10,083全國使用者資訊設備服务范围范围：(上海总部)1)96台服务器、155台网络设备2)1,959台PC&150台Printer3)生产线(9条AC、10条SMD及17条BE)註:1.三十家分公司二百八十六家辦事處六百七十五家二、三級維修單位2.連線方式:衛星、DDN、ETHERNET、ADSL、ISDN、PSTN3.連線內容:分銷、渠道、售后、預算、郵件、語音、視訊Internet乌鲁木齐西宁哈爾濱瀋陽长春天津北京济南石家庄呼和浩特杭州上海福州台北太原兰州银川西安郑州合肥南京南昌武漢长沙廣州南宁海口昆明贵阳成都重慶ToTheWorld分銷、渠道、售后网络利益保障迪比特工厂分公司办事处FD国包地包重点店大卖场地包店头重点店店头店头RKAWKA分銷、渠道-划分分銷、渠道流程全国第三方物流周转机仓库总数:272家(已建设194家,待建设78家)注：1、甘肃管辖甘肃、青海、宁夏、西藏四个区域；广东管辖广东、海南二个区域；2、图表中红色数字为已建第三方物流周转机仓库数量，蓝色数字为待建第三方物流周转机仓库数量；黑龙江9/0吉林10/0辽宁天津内蒙北京河北15/00/70/210/00/2山西11/0北区浙江6/3江苏上海山东安徽12/01/014/015/0东区湖北12/0江西河南11/00/1312/0中区湖南云南0/13福建广东广西9/00/160/9南区8/0新疆12/0甘肃13/0四川8/0陕西6/00/9西区重庆贵州售服网络-换机信息化面臨之挑戰2001.12月中旬在各項都无法确定(分銷如何营运、作业流程及功能范围、实施对象..等)莫董事长要求2002．3．10上线（高难度挑战）构思“目标、战略及战术”，就人、事、时、地、物分項交叉组时：2002.3.10上线日往前，推詳列有那些工作、次序及關聯(項目管理)人：2002.1當時資訊人員僅3位，負責学习、开发实施及运行检核总部及全国分公司財務种子人员(約60位)事：软件评选、实施开发、测试、手册、培训硬件采购(12台服务器)及网路通讯(7M、10M)物：DRP能全面操作使用及正常运作地：总部及全国30家分公司資訊環境(PC、寬帶…)信息化选型过程全方位解决方案的能力(熟悉了解国内分销、渠道网络构建和管理模式)技术先进和应用优势(4层开发架构、安全可靠性、系统扩展与负载平衡、运行维护成本低)服务及时到位(組成專案團隊-上海)提供技术移转服务(二次开发及數據表架构..)经过了2個月的评选，我们从SSA、用友、金蝶、金算盘、…等多家厂商中，选定用友集团为首选的合作厂商。(2001.12)2002.01.03到職迪比特集團(第一次到中國任職)高层主管重视(誓師大会)实施效益诱因－合作夥伴(利益保障)資訊人員、合作廠商、公司使用者、合作夥伴使用者总部及全国种子人员操作使用(人力費用資源均有限情況下)自行撰写手冊及培训(透過此項對業務及軟件產品更加深入)魔鬼训练及经过实作考试合格才许回去，若超过天数时費用自理种子人员規劃及建置软件厂商全力支持配合及技术移转同步进行:产品特性及功能-行或不行业务流程-合理或不合理(依法有據-財務)兩階段理論-1)共同實施開發及技轉2)自行實施開發信息化成功关键组织团队应变力及工作意识：有丰富经验之骨干领军奖惩于绩效挂勾顾客满意(操作容易)品质保证(确保能正常运作)时程管理(承诺时间一定完成)费用掌控(不许額外报加班费..等)Ex.李锦春经理(2002.1副科长-2004.7经理-..)不定时工作轮调、优化及引进优秀人才(人事费用只许往下降)培养多功能骨干检讨改善原系统是否具备3条件(正常运作/效能提升/再次优化)不因人员流失时，无法及时有效维护Ex.资讯处2004.5.1有80员-2005.06.15有37人员一次作好“他”(一步到位)信息化成功关键渠道建置:2002年1月起＜全國性電腦化推廣及營銷模式建置＞2003年6月起＜提供最佳資訊環境(分享、透明、即時、正確、完整、安全)及建置資訊運作不停頓、效能平衡、備援及復原機制＞网络分销系统(30工作天)3人+用友技转2002/01/04–2002/03/10全国分公司第三方物流(250User)呼叫中心服务系统(50工作天)2人+三星技转2003/02/20–2003/05/08(24席；7*24*365)GSM零售终端采集(15工作天)2人+高維技转2003/06/20–2003/07/08全國5,200銷售大使售后系统-用友分銷(30工作天)6人+用友技转2003/09/10–2003/10/20全国備件中心/換機/網點(1,000User)PDA终端采集及盤庫(15工作天)2人+南開科德技转2003/11/12–2003/12/05全國1,200銷售督導及經銷商信息化成功关键渠道变革:2004年6月起＜提供决策者一个适当而可靠的信息系统＞FD营销模式(6工作天)4人+高維2004/06/05–2004/06/15全国分公司/FD/KA第三方物流(500ser)用友售后系统改善(15工作天)2人+用友技转2004/07/12–2004/8/5全国備件中心/換機/網點(1,000User)用友售后系统改造升级(29工作天)5人+高維技转2004/06/01–2004/07/11全国備件中心/網點(800User)售后系统DOA/DOP(12工作天)2人+高維2004/10/14–2004/10/29全国週轉機/換機/3PL(300User)信息化成功关键信息化效益化繁为简建立一个信息完整正确、安全及时和透明共享的信息化系统。建置信息化運作不停頓、效能平衡、備援及復原機制。提供高階决策者從销售预测－＞物料采购－＞生产排程－＞财物资金之资訊撷取及整合一个适当而可靠的信息系统，让我们在未来的更为激烈的生存竞争中站得先机，取得优势。信息化效益价保盘点系统：a.误差率34%，降低至3％b.工作天由原２０天縮短至4天。GSM短信零售终端讯息采集：縮短零售渠道資訊原收集時間(由一周縮短至几秒)。呼叫中心服务系统：與800比較節省RMB151,000元/月。廠商對帳單專案：降低對帳錯誤率及縮短處理時間。申購單PR轉PO專案：透過E_MAIL自動傳給廠商,每月節省1-2萬的印花稅支出長途電話(IPPHONE)節費專案：節約RMB113.6萬/年。2005年移动终端市场宏观环境/手机牌照制度改革自主研发能力手机售后保障能力新进厂商核准制的三道门槛综合实力资本金，现金流，管理能力尽管手机生产核准制取代审批制度，但考虑到产能过剩与行业过度竞争，监管部门并没有降低行业的进入门槛，而是鼓励新进入者通过整合现有企业的方式进入。但整体上受供求失衡与新进入者增长的影响，2005年行业环境不容乐观。发改委已发出投资风险增大的预警最重要的是保证利润率与财务的健康，不以份额为首要指标，谨慎对待产品生产规模以保持良性库存，控制新产品数量，但在设计与功能方面要跟上市场变化的步伐。加强市场细分，精准定位，开发特色产品。加强产业链合作，特别是积极参与运营商定制，与内容开发商合作。面对扩大的供需矛盾与加速的行业整合，受冲击最大的依然是三线品牌，需要采取以下的措施积极应对：国家发改委在2004年9月15日颁布的《企业投资项目核准暂行办法》(即19号令)中指出，手机牌照制度从“审批”改为“核准”，而负责“核准”的机构是国家发改委高科技司。加剧供大于求的矛盾。截至2004年底，国内手机产能已达到3亿部。实际产量超过2亿。一些三线小品牌面临被整合或淘汰出局的命运持续的价格战和微利亏损的局面。影响2005年移动终端市场供需关系/市场规模根据替换关系法与支付能力阀值预测法，并考虑宏观经济与厂商计划等各因素的影响，预测2005年移动电话销量：■2005年预计累计用户数：总量：GSM+CDMA39100万；其中：GSM35800万；CDMA3300万■小灵通：7000万■总量2005年GSM+CDMA市场容量为7800万部。比2004年增长20%左右。其中：GSM为6900万，比2004年增长20%左右；CDMA为900万左右，比2004年增长19％左右。■预计小灵通市场容量1500万，比2004年下降44%。■3G终端即便上市,销量也极其有限。1.增长率=M2005/2004实际市场容量2.M2005=换机人群规模/换机人群占总人群的比例3.2005年换机人群规模：依据2004年GSM替换性人群中，换机周期为1年，2年，3年等人群占各个年份市场规模的比例，计算2005年各个换机人群的规模历年换机人群占总人群的比例年份2002200320042005首次购买比例54%45%34%28%替换购买比例46%55%66%72%GSM市场增长率的计算方法价格段市场份额2005一季度2005二季度2005三季度2005四季度