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项目施工过程中成本管控嘉兴万达广场项目成本控制部内部探讨交流会2020年2月15日星期六项目施工过程中成本管控简称“过控”是成本控制工作中的一个重要环节，其起到的是一个承前启后的角色。“承”的是可研成本/目标成本、合约规划、招投标文件、合同等已有资料，“启”的是设计变更、现场签证、材料限价、动态成本台账、结算乃至项目后评估等待发生的内容。前言一、对项目开发过程中各阶段成本实施连续监控和管理。二、项目公司成本控制部组织或参与所有影响项目成本的业务三、含酒店的项目，项目公司和酒店总部按照股份公司成本控制部的相关规定，各自负责其界面内的成本管理工作。针对万达公司开发项目的成本过程控制，主要囊括以下三点：一、强控项目过程中的十八个成本控制模块二、施工过程中的设计变更、现场签证控制三、成本核算分析四、零星、紧急采购五、材料限价六、合同付款上面三点可能比较抽象，落到实处，主要是以下几点：一、强控项目过程中的十八个成本控制模块1、上报时间：项目执行计划执行书批准后5日内2、上报流程：项目公司成本部—成本副总—设计副总—工程副总—项目总经理—股份公司成本控制分管副总经理3、具体实施细则：项目基本情况项目名称：***项目项目基本指标：（用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结构型式、总收入、总支出、净现金流等）摘牌日：交地日：试营业日：开业日：节点编号项目阶段节点内容管控级别前置/后置条件责任组完成形式开始日期（交地日后*天）工作周期完成日期（交地日后*天）1前期成本管理培训4前置条件：编制人员到岗指检组现场检查和全员培训会，制度考试合格。摘牌日后90天10摘牌日后100天2前期目标成本现场审核4并行条件：项目经营决策文件目标组形成问题清单，并完成问题清单内容90151053前期人防效益分析4并行条件：总图指标签批移交目标组形成报告并得出结论，汇入规划院的总图指标中交地日前20天222一、强控项目过程中的十八个成本控制模块3、具体实施细则：节点编号项目阶段节点内容管控级别前置/后置条件责任组完成形式开始日期（交地日后*天）工作周期完成日期（交地日后*天）4前期桩基、支护方案经济分析4前置条件：基坑/基础论证及成果移交过程组形成报告并得出结论，确保支护、桩基方案经济合理4030705前期冷热源方案确定4并行条件：冷热源方案确定机电组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论。6015756前期供电方案确定4并行条件：供电方案机电组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论。6015757前期电梯选型方案确定4并行条件：第一版施工图会签报审机电组采用现场会商形式，通过技术参数审批流程确定。115351508前期弱电设计方案确定4前置条件：第一版施工图会签报审机电组形成报告并得出结论。170302009前期机电设计成本指标复核4前置条件：第一版施工图会签报审机电组形成报告并得出结论1206018010中期地下四大块重计量4前置条件：工程桩图报审过程组完成成果会签，对四大块成本是否超支做出判定及后续对策704511511中期地下结构指标分析4并行条件：正负零以下土建图及成果报审过程组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入正负零以下土建图中。11515130一、强控项目过程中的十八个成本控制模块3、具体实施细则：节点编号项目阶段节点内容管控级别前置/后置条件责任组完成形式开始日期（交地日后*天）工作周期完成日期（交地日后*天）12中期项目合约规划培训4前置条件：地下室工程指检组现场检查和培训会，招标计划经招标领导小组审批会签。2403027013中期地上结构指标分析4并行条件：第一版施工图会签报审过程组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入第一版施工图中。1304017014中期主体结构重计量4后置条件：裙房以上主体工程过程组甲乙双方完成成果会签，对成本是否超支做出判定及后续对策17024041015中期豪宅精装修成本分析和方案优化4后置条件：正式开盘过程组按照豪宅成本管控流程审批完成，确保设计方案在建造标准之内12012024016中期地下四大块结算4前置条件：土方工程（含桩基）过程组结算二审完成会签1708025017中期总包重计量4前置条件：工程桩图报审过程组完成成果会签705906018后期经济指标分析4前置条件：项目结算目标组形成准确的单体技术经济指标301501804、项目过程成本控制模块必须和项目计划模块衔接结合。5、项目过程成本控制模块执行完成标准按照股份公司成本控制部要求执行。二、施工过程中的设计变更、现场签证控制设计变更管理原则：由于篇幅有限，不作一一赘述，仅对基本流程进行概括——由设计部发起工程（配套）描述工程现状，分析变更对质量、进度等的影响。而后反馈给设计部交由成本部进行估价而后走内部审批流程由设计部下发给施工单位实施施工单位完工，上报监理、工程部确认施工情况后转由成本部进行经济确认。下发确认单，多方留存，结算待用。通过通过达成协议退回退回继续协商二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制现场签证管理原则：同上，仅对基本流程进行概括——由施工单位发起经监理审核通过后，由发起单位送至工程部交由成本部进行估价而后走内部审批流程由工程部下发给施工单位实施，监理、工程部监督执行情况施工单位完工，上报监理、工程部确认施工情况后转由成本部进行经济确认。下发确认单，多方留存，结算待用。通过通过达成协议退回退回继续协商二、施工过程中的设计变更、现场签证控制三、成本核算分析1成本核算及经济活动分析要求1.1项目公司成本控制部负责建立工程类成本台账；项目公司财务部负责建立非工程类成本台账,登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。1.2项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。最终由成本副总经理汇总，形成完整报告，项目公司总经理签字后上报股份公司成本控制部和财务部。2成本动态控制报表成本动态控制报表由《成本动态表》、《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本超支报警台帐》、《待发生成本预测及冲销表》组成。三、成本核算分析3经济活动分析的主要内容3.1工程经济活动分析的主要内容工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。3.2非工程经济活动分析的主要内容项目公司财务部统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与成本计划的节超情况并分析节超原因。3.3对超支或即将发生超支的成本细项，分析原因，制订控制措施。3.4针对成本节省细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导。3.5经济活动分析报告应对主要经济活动（如融资、销售等）、项目目标成本、效益的影响做出评估，并同时下达下一步成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。四、零星、紧急采购1零星采购1.1零星采购是指不需要签订合同、每次采购金额在5万元（不含）以下的工地急需材料或低值易耗品。1.2零星采购要点1.2.1优先在合格供方名录中选择供货商供货；1.2.2可不必进行询价比较，直接填写《零星（紧急）采购审批单》（成表3）；1.2.3应采用先供货、后付款的方式进行；1.2.4在取得供货方的发票后，报成本控制部备案，总经理签字，方能报销结账。四、零星、紧急采购2紧急采购2.1适用范围：工程事故紧急抢险、需连续进行的工序或关键工序、即将停工待料，市场出现急剧变化等。2.2紧急采购要点2.2.1优先在合格供方名录中选择供货商供货；2.2.2应采用先供货，后付款的方式进行；2.2.3如需先付款后供货，采购工程师填写《零星（紧急）采购审批单》，报总经理批准。工程完工后，报成本控制部备案。四、零星、紧急采购五、材料限价1限价范围限价的材料设备范围依据合同约定。2限价操作要点2.1限价范围在招标前确定，在招标文件中给出限价材料设备一览表，并明确定价、审定程序及有效审定人。2.2限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价，以实际的限价进行结算。2.3开发设计部或工程部须提供限价材料（设备）的相关技术要求。2.4各部门可提供材料建议的品牌，在目标成本允许范围内选择不少于三种同一档次材料或产地。2.5限价审批应在相关人员签字确认后，报项目公司总经理批准。3限价方式3.1参照现行招投标管理制度确定材料设备限价。3.2对于市场价格相对稳定的材料设备，参照公司价格信息库中有最近的限价数据确定材料设备限价。3.3甲方、乙方及监理联合进行市场询价，采用密封报价方式。3.4采用本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及投标单位的投标报价确定材料设备的价格。五、材料限价六、合同款支付一、付款讲依据二、付款讲实效三、付款讲灵活THANKS!