9项目管理知识体系

19项目管理知识体系9.1项目管理知识体系PMI项目管理框架2PMBOK2.0版明确了项目管理的九大知识范畴PMBOK•范围管理•时间管理•费用管理•质量管理•人力资源管理•沟通管理•风险管理•采购管理•整体管理31)范围管理着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的实施等。2)时间管理要求培养时间规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目偏离规划时，如何让它重回轨道。43)费用管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如费用估计、计划预算、费用控制，资本预算以及基本财务结算等事务。4)人力资源管理着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力进行激励、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。55)风险管理检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击程度分析以及风险应对计划。6)质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。67)沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。8)采购管理采购管理要求项目管理人员掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解总价合同相对于成本附加合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。此外，应对市场行情了如指掌。79)整体管理在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。包括项目的信息管理、变更管理及控制等管理。暂无具体技术和方法。8项目的组织机构类型1纯项目小组由一个装备齐全的项目小组负责该项目的全部工作。优点：项目经理拥有足够的权力；小组成员只向一个上司回报；联系线路短，可以迅速作出决策；小组成员的自豪感、士气和信誉高。缺点：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；忽视了组织目标和企业政策；削弱了职能部门的权力；小组成员易缺乏安全感，担心项目结束后失去工作。9项目的组织机构类型2职能项目组为项目组提供了一个职能部门。优点：每个小组成员都可以参加几个项目；即使技术专家们离开了项目，他们仍留在职能部门；职能专家可以垂直发展；特殊领域的职能专家组成一个关键部门，共同协商解决项目存在的技术问题。缺点：与职能部门不直接相关的项目各部分缺乏必要的变革；小组成员的士气经常变得很低落；顾客的需求被放在了第二位，对顾客的需求反应速度慢。10总裁研发部工程部生产部项目A项目B项目C项目A项目B项目A项目B项目C职能项目组总裁研发部项目经理项目A项目经理项目B项目经理项目C工程部生产部市场部矩阵制11项目的组织机构类型3矩阵制最专业化的项目管理组织形式，综合了职能项目组和纯项目小组的优点。优点：加强了不同职能部门的联系；项目经理对项目的成功负责；资源的重复配置实现了最小化；项目完成后小组成员还有一个职能部门的“家”；遵循了企业的政策，增强了对项目的支持。缺点：存在两个上司；除非项目经理具有很强的谈判能力，否则项目注定要失败；本位主义乘虚而入。129.2范围管理(ScopeManagement)导入案例1：赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中，赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。讨论：如果你是赵明，你打算怎么办？13导入案例2：张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事。当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。”“没问题，”装修工说：“这个很容易。”“那你们还能按时完工吗？”张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。”“没问题。”装修工显得十分有把握地说。“那很好，”张先生很高兴，“你们装修壁柜的质量怎么样？加壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？”装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。”“很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。“花不了多少钱。”装修工随口答道。这件事就这么定下来了。等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的帐单。不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解。14理念：1）边界要确定，2）分而治之9.2.1范围管理含义是为了达到项目目标，对项目的工作内容、范围保持控制所需要的一系列过程。如：项目实施的政策、项目的责任人，是否政府授权的项目，是否融资项目，融资的发生和结构是什么等。具体包括的内容有：1）项目立项：项目的选定（可研）2）项目计划：工作计划（WBS是基础）3）项目定义：项目的Definition（语种及措辞）4）项目的控制：控制项目的措施5）项目的核实：如何对项目进行核实。项目不是说完了就完了的。159.2.2WBS（WorkBreakdownStructure)工作分解结构是在项目运行期间，项目团队实现目标的工作单元（要素）或项目等级树。如大项目的分解。工作分解结构有如下作用：1）便于制定整体工作计划，把项目主要可交付的成果划分成较小的容易管理的部分。2）明确和准确说明项目的范围3）为各单元分配资源（需要什么），规定人员职责（干什么）。4）估算各单元的时间、费用和资源需求量（需要多少），提高总估算的准确性。5）为进度安排和费用控制提供基准。6）确定工作内容和工作顺序（建立各单元的逻辑与顺序关系）。项目分解结构组合示意图17工作分解结构的步骤：1）第一层：明确项目需求（一个项目或一个工作包）2）第二层：识别项目的主要组成部分（主要可交付的成果）如举办一个家庭生日晚会：布置，晚宴，娱乐3）第三层：找出第二层更小的组成部分布置：条幅，蜡烛晚宴：蛋糕，饮料，饭菜娱乐：光碟，音响，灯光4）检查并明确各层的工作内容、范围如果完成了这一层的工作，上一层的工作就能结束，到此为止。如果完成了这一层的工作，上一层的工作不能结束，继续分解。注：每个单元都要进行编码见例1、例2、例3、例418例1家庭生日晚会WBS图19例2新设备安装WBS图20新设备安装预算和责任WBS编码21例3某企业建厂十周年庆典销售报告系统Beth问题定界Beth1收集数据Beth1.1可行性研究Jack1.2准备报告Rose1.3会晤用户Jim2.1研究现有系统Steve2.2明确用户需求Jeff2.3准备报告Jim2.4系统分析Jim2系统设计Tyler3数据输入和输出Tyler3.1处理数据与建数据库Joe3.2评估Cathy3.3准备报告Sharon3.4软件Hannah4.1硬件Joe4.2网络Gerri4.3准备报告Jack4.4软件Maggie5.1硬件Gene5.2网络Greg5.3准备报告Rose5.4系统开发Hannah4测试Maggie5培训Jim6.1系统转换Beth6.2准备报告Jack6.3菜单Tyler3.1.1数据输入屏幕Tyler3.1.2定期报告Steve3.1.3特殊问题Jeff3.1.4包装软件Hannah4.1.1定制软件Maggie4.1.2实施Beth62级1级3级例4239.3时间管理(TimeManagement)导入案例3：王小宝刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事情。由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下定单到发货就需要3个月的时间，运输最快也要3周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。即使操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，而该培训必须在设备安装完成后在设备上进行，而设备安装又必须等到设备到达后才可以开始。设备安装完毕后还必须对其进行标定。只有设备标定和操作工培训完成后，才能将设备投入使用——对新产品进行测试。这些工作对王小宝来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上面的所有工作做完。24理念：1）时间就是金钱，2）优者为先9.3.1时间管理含义为确保项目各部分工作按时完成所需要的一系列过程。9.3.2内容1）活动定义：每个单元的名称、范围和内容2）活动排序：工作单元的前后顺序、逻辑关系3）活动时间估计：每个作业需要的时间（三点法）4）进度计划：日程表5）时间控制：处理好每个单元的工期与总工期的关系9.3.3注意以下几个时间概念1）强制日期：业主会、环境所要求的某时间前必须完成的可交付成果（如汛期，献礼工程，政治任务）2）关键时间：里程碑任务，有明显标志的、可交付的（围堰）3）假设前提：资源条件或其他因素导致项目不能按期完成的可能性（供应商失信、设备损坏、能源不足）259.3.4活动时间的估算方法（期望时间ET）1）经验类比法：与相似的项目比较2）历史数据法：以历史资料记载为依据3）专家意见法：听取相关领域专家的意见（存在专家效应）4）德尔菲法（Delphi)：专家不见面的多轮意见收集P1255）三点法：将活动时间看做随机变量，有可能存在3种时间。9.3.5网络图几个基本概念：1）网络图：一个项目或某个工作包中所有活动的逻辑关系。2）紧前活动：此活动结束后下一活动才能开始。3）平行活动：可以同时开始或作业的活动。4）节点式网络：活动在节点上。CPM5）箭线式网络：活动在箭线上。PERT26制订网络计划的步骤与原则步骤：STEP1确定项目中的全部活动；STEP2确定各活动的先后顺序；STEP3绘制逻辑网络图；STEP4计算有关时间参数、找出关键线路。原则：1网络图中不允许出现循环线路；2相邻两个节点之间只能有一条箭线，如需要在相邻两节点之间画多条箭线时，应增设节点，用虚活动表示；3箭线的两端必须有节点；4节点编号或代码不能重复，一般箭头节点编号要大于箭尾节点编号；5一个网络图只能有一个始点、一个终点，此外不能出现没有紧前活动或没有后续活动的中间活动。27例528箭线式网络图如下：活动名称紧前活动历时A—1BA2CB6DB3EC7FD、E4GC8HG9IF、H5例62930活动名称紧前活动历时（周）A—5BA1CB2DB2EB6FC、D5GC、E3HG、F5例73132活动名称紧前活动历时（周）A—5B—1CB2DB2EA、C6FA5GE、F3HE、D5课堂练习133箭线式网络图（有虚活动）34节点式网络图（无虚活动）359.3.6网络时间的计算（CPM：关键路线法）1）最早开始时间（ES）：指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计基础上计算出来，活动开始点ES=0。2）最早结束时间（EF）：指某项活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来，EF=ES+ET。3）最迟结束时间（LF）：指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。它可以在项目的要求完工时间和各项活动工期估计的基础上计算出来。4）最迟开始时间（LS）：指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。它可以用这项活动的最迟时间减去它的工期估计计算出来，LS=LF-ET。365）时差：活动的松弛时间也称活动总时差。它是在不影响项目完工的前提下，活动开始时间最大可以延迟的时间限度，也是该活动的最迟结束时间与最早结束时间之差。即Slack=LS-ES=LF-EF。6）工期：指整个项目完工所需要的时间，一般为终点活动的最迟结束时间或最早结束时间。7）关键路线：完成项目所需要的最长时间的路径。本质上，它定义了完成整个项目所需的时间（工期）。在关键路线上所有活动的松弛时间为零，必须严格按计划规定的时间完成。最早开始历时最早结束最晚开始总时差最晚结束37例838例9：某活动有9项任务构成，任务代号为1，2，……9，每个任务的工期相应为1，2，……9，找出关键路线。设