行动学习组织准备度评估表

第一课题：行动学习的可行性行动学习组织准备度评估表你所在组织的问题是YESNO1.没有人知道问题的答案吗？□□2.是关键紧迫的业务问题吗？□□3.是对业务成果产生影响的问题吗？□□4.强制的，非结构化的提问吗？□□5.该问题没有人知道如何去解决，但很多人对此都有见解吗？□□6.对于该问题，通常的问题解决技术可以找到可接受的答案吗？□□7.该问题可能通过系统分析解决吗？□□8.组织认为领导者有必要学会如何学习吗？□□9.组织需要变革或转型吗？□□10.组织成员普遍接受改进组织学习的需要吗？□□11.组织成员因为提出好问题受到奖励了吗？□□12.鼓励组织成员花时间对经验进行反思吗？□□13.管理者与员工之间、跨业务单元或团队之间可以自由沟通吗？□□14.冲突浮现出来并备处理而不是被压制吗？□□15.组织计划开发经理人和高管的领导技能吗？□□如果问题1-5回答是“是”，行动学习可能是解决组织问题的一个合适的干预方法。如果问题6或7的回答是“是”，传统的解决问题的方法是更好的选择。准备程度元素包括8-15题，“是”的问题超过一半，将可能适合应用行动学习金字塔中的某个行动学习流派。层级一学习目标：问题解决和方案执行，围绕课题展开思路层级二学习目标：层级一目标，加上：问题重构和重置，从实际经历中学习的学习过程层级三学习目标：包括层级一和二的目标，加上：个人学习目标，对反思的关注及学习风格层级四学习目标：包括层级一、二、三的目标，加上：个人和组织的转变批判性反思流派经验流派科学流派绩效流派第二课题：确保结果：行动学习项目的协同设计案例伯莱克斯企业发展项目该项目是由学习与领导力公司合伙人、伯莱克斯人力资源部、首席执行官和高层委员会共同提出的。在项目发展过程中出现的一些关键成功因素是取得整体效益的必备条件。第一个关键因素包括CEO和高层委员会成员参与项目设计、参与者选择、项目发起等环节；小组全身心投入到自己所修订过的行动学习项目中，以充分了解项目如何运作，并且“言行一致”地关注领导力的开发；CEO和高层委员会级别的支持，为项目的成功铺平了道路。第二个成功因素是，待解决的组织问题是由CEO和高层委员会提出的，且他们也是参与者。组织问题选择的标准是：（1）是一个通常由高层来决策的问题；（2）问题跨越了组织的界限和功能；（3）是一个复杂且没有已知解决方案的问题；（4）在项目的时间框架内可以采取行动；（5）循规蹈矩的人不认同已有的解决方案。在高层选择和定义组织问题的讨论中，最后这条标准是显而易见的。选择出对组织重要的，有意义的“实时（REALTIME）”项目，是这一过程的最终结果。同样重要的是项目参与者的选择。选择标准是：参与者背景、工作经验、年龄和性别的差距最大化；具有较高的领导潜质；入司一年以上；不是与主题相关的专家。尽管问题和参与者的选择引起不少争论，最后还是得到了整个高层委员会的认可。第三个成功因素是人力资源部门负责人和学习与领导力公司合伙人在协同设计和组织项目时所做的大量的，有意义的前期准备。协同，舍恩称为“专业采购模型”（THEPURCHASEOFEXPERTISEMODEL）。协同设计过程（图示）行动学习教练/顾问（外部或内部）行动学习知识HR/OD管理者组织知识项目发起方（高层和项目成员）发起与支持协同设计过程案例VNU的开拓项目2003年，尼尔森媒体研究公司的母公司VNU集团推出了在北美业务区开发新任领导者的开拓项目。该项目是与学习与领导力公司合伙人协同设计的，支持VNU集团的组织目标---拓宽未来高管层对业务的理解，并在其职业生涯的早期阶段识别未来的领导人。行动学习对于该组织来说是一个全新的方法，因此学习与领导力合伙人在帮助VNU集团确定设计过程中的重要因素方面发挥了重要作用，例如项目的时长、团队发展和教练角色等。截止2006年，三个班已经完成了开拓项目。每个班有22名参与者，他们参加三个模块的学习，持续时间为9-12个月。参与者是根据他们在其业务单元中的领导能力及持续高绩效记录进行提名的。虽然参与者名单最终由业务领导来批准，但人类资源领导者顾问委员会也提供了建议，以确保每个班级中参与者的工作角色、地区和公司具有代表性。我们把行动学习定位为整个项目的枢纽，因为它能使参与者在完成项目的同时，对VNU集团有更深入的了解。行动学习也给参与者了解其领导风格创造一个平台，因为他们每个人都有机会为小组会议提供引导，并对自己对项目的贡献负责。每个模块的议程都要考虑如下因素：高层管理者代表、其他与行动学习项目相关的专家代表和团队完成课题的时间，每个议程都是hi这些因素之间的一个平衡。每次会议包括学习教练团队的反馈。个人评估以及一对一教练。推出一个项目之前，VNU集团人力资源负责人表达了一些疑虑：议程中的很多时间留给了小组会议，但没有关于小组如何使用这些时间的说明。为了解决这个疑惑，我们开发了一个工作薄，该工作薄相当于一个指南，向参与者和其他人介绍了在整个项目中所使用的行动学习的流程和即时干预措施资源。该手册的主要内容包括：□为有效的团队合作签订/建立基本规则。□行动规划循环圈（THEACTIONPLANNINGCYCLE）□团队工作及可能的团队角色□共识和决策工具□开展调查采访的指南协同设计过程中的合作公司关键利益相关人内部资源外部顾问的角色VNUCEO高级业务负责人人力资源负责人项目经理与项目经理合作共同设计项目，以适应组织的需要；与发起人合作，确定适当的行动学习项目；作为SME（内部课堂专家）参加汇报会议伯莱克斯CEO执行委员会HR总监与项目经理合作共同设计项目，以适应组织的需要；与发起人合作，确定适当的行动学习项目；联合HR总监为高级领导会议提供教练；作为SME参加汇报会议。PSE&G副总裁高管领导力团队OD总监与项目经理合作共同设计项目，以适应组织的需要；与发起人合作，确定适当的行动学习项目；作为SME参加汇报会议；联合OD总监为咨询小组提供教练项目协同设计步骤1获得高管的支持2建立战略任务3确定主要关注点4确定是小组课题还是个人问题5确定学习教练6选择参与者小组课题个人问题7确定发起人8选择课题9确定项目时长确定项目时长10协同设计以保证成功协同设计以保证成功11确定“P”学习确定“P”学习12选择问题13选择个人学习目标选择个人学习目标14安排导入/介绍工作坊15确保与HR系统的统一和协调16实施推进17协同设计评估步骤1获得高管支持获得高管支持—用好高管研讨会第1天行动学习概述---过程描述---课题和成果范例等与其他组织的高管研讨其在行动学习方面的经验---预先确定兴趣/关注的问题领域---可通过电话会议进行以心动学习小组的方式研讨：如何在组织内推进行动学习？---和学习教练签订合同---使用行动规划循环（见第三章）---反思（见第三章）第2天继续以行动学习小组的方式进行在适当课题上的即时学习（JUST-IN-TIMELEARNING），例如---TALK模型---决策工具---对话步骤2战略任务首先，必须是学习和行动的平衡其次，了解战略任务PSE&G将组织从命令-控制层级制的垄断组织变为一个在竞争环境中取得成功的组织VNU未来的高管团队对全业务有更广泛的理解，并在其职业生涯的早期识别未来的领导人。辉瑞组织需求·调整IT的战略和组织，使其与辉瑞的公司战略相匹配·在迅速发展的商业环境中加快战略的执行·加速开发高级IT人才的领导技能·实现新医药同事与原辉瑞和前华纳—兰博特（WARNER-LAMBERT）同事的文化整合通用电器如何将公司文化从以关注国内、工程师思维转向积极进取的全球化视野和商业思维转型？强生重点是将人力资源作为竞争战略；在公司的优势业务上迅速传播公司战略；积极主动了解不断变化的业务环境；强化公司价值观和文化案例丘博集团的领袖成长项目丘博的领袖成长项目是一个由三次研讨会组成的行动学习项目，这个项目是为丘博的高潜质副总裁和高级副总裁设计的，主题集中于战略创新、有机增长（收入增长来自内部）和领导力突破三个领域。公司有一系列以增长和创新为导向的计划，通过行动项目来建设公司级战略能力正是该计划的一部分。丘博集团的首席营运官是该项目的执行发起人。这个项目由GROWTHLEADERS公司的CEO杰弗里和丘博公司领导力开发副总裁马修斯共同设计、共同催化。库恩和马修斯也担任学校教练，每人与两个项目小组共同工作。丘博保险集团股份有限公司成立于1882年，是一个专业财产和伤亡保险运营商大家族的控股公司，总部设在新泽西州。该公司拥有12000名员工，在美洲、欧洲和亚洲拥有大约130个外地办事处。核心服务是为中间商和高净值个人客户提供现成的和定制化的风险管理解决方案。公司拥有三大核心战略业务单元（SBU）：丘博商业保险(CCI)、丘博专业保险（CSI）和丘博个人保险，年收入13亿美元。作为一家专业的保险公司，丘博的竞争以差异化和价值增值为基础。公司业务模式竞争的前提是：在一个成熟的、相对商品化的行业中，以战略创新来驱动有机增长，并保持健康的利润空间。该项目的假定前提是：成长中的领导者对业务会有全新的看法。他们会议更广的视野来看待市场，会构想出新的客户价值来源，从而促进新业务的产生和收入来源的扩大。因此，该项目要开发一批这样的领导者队伍：他们具有通过新业务、新产品、新客户和新市场来构思新的客户价值来源和创造新的收入流的能力。项目的使命是双重的，既要开发领导力，又要对业务产生影响。项目的目标包括：□开发战略领导力，包括：商业头脑、战略思维和变革型□在丘博的高潜SVP和VP层领导人员中，围绕着创新和有机增长这两个主题，培养他们的共同语言、心智模式和工作流程。□为组织注入新思维、产生新的商业模式、新的顾客价值来源和新的收入来源。丘博领袖成长模型成长中的领导者变革型领导商业头脑战略思维战略任务将会对下述事项形成指导：□项目性质--团队课题影响组织变革，而个人问题影响个人发展□参与者的选择□团队课题的选择包括在项目中的“P”类学习的选择第3-4步骤小组课题VS个人问题小组课题个人课题问题标准·实际工作并对团队中的每个人都有意义·跨边界/功能的复杂问题·没有解决方案·循规蹈矩的人对现有解决方案不认同·发起人对课题成果感兴趣并愿意提供支持问题标准·参与者的真实工作·没有人知道问题的答案，并且困扰着参与者本人·循规蹈矩的人对现有解决方案不认同·发起人/管理者对成果感兴趣并愿意提供支持优势·更多关注组织变革·有机会与跨职能的团队一起工作·经常有机会参观其他地区的公司·项目对组织有较重大的潜在影响优势·更多关注个人发展·参与者关注他/她正在处理的问题·如果是不熟悉的小组，会有团队建设活动·如果小组是跨职能小组，有机会深入了解公司的其他部分·易于执行解决方案劣势·如果小组比较陌生，缺少团队建设机会·参与者可能认为课题并不真实，只是为了项目设计出来的劣势·丧失了与跨职能小组一起研讨组织问题的机会·把时间给了一些不同的问题，而非聚集于一个课题第5步骤需要用行动学习教练吗具体见后第6步骤谁参加行动学习项目？大原则：项目成员的多样化（包括背景、工作经验、年龄、性别、国籍和已知的学习风格、个性等差异）同时注意：尽量不要把与课题相关的专家考虑在内。案例1伯莱克斯企业发展项目项目参与者的选择对于项目来说非常重要，选择时要尽可能参考参与者都在背景、工作经验、年龄、性别等方面的多样化，还有考虑他们在领导力方面的发展潜质，是否加入公司一年以上，并且要求他们不是本课题的专家。重要的是，参与者的选择不能仅仅是人力资源部门的事情，高层管理者在参与者选择过程中的参与和在项目进行过程中的参与一样重要，因为高管思考的角度与人力资源专业人士并不相同。尽管遵循大多数的选择标准，但“高潜力”一词可谓仁者见仁、智者见智。最终，入选的参与者大多数符合人力资源关于高潜力标准，而另一些则基于高管的选择。这种直观的选择不可小觑，至少通过这种方式选择出来的参与者，他们的职业成长速度将会加快。关于参与者的选择，要牢记三点：第一点是，每组不多于7人，5-6人比较理想。考虑到团队动力学和时间的因素，每组的参加