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管理的实践BY-李珂ThePracticeofManagementHello大家好，我是LIKE李珂（148303127)我负责的页数是1-114页全书概况《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能的书。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质，是一套极具系统化的管理知识。该书具有高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。1.管理的作用管理是由现代工业社会体系的性质所决定的，也是由现代工商业企业的需求决定的。管理对于经济体是否繁荣是决定性的。2.管理的职责（1）首要职能:经济绩效是由企业盈利的本质决定的；意味着管理是一种经济机制，所有的管理活动都必须以经济尺度作为其首要尺度。导论管理的性质(2)首要职责：管理企业管理企业不能照搬其他机构；管理不是一门精确的科学，是一种实践。（3）管理的第二种职能：对管理人员的管理管理人员的成本是昂贵的；人力资源是增值的。（4）管理的第三种职能：对工人和工作的管理把合适的人安排到合适的岗位上去;对人员的激励使之达到好的工作状态.3.管理面临的挑战自动化是一种概念体系第一个概念是高度抽象的概念；第二个概念是工作性质的概念。对管理人员的要求对管理人员各方面的要求大大提高；新技术的出现强调更高的自治、灵活和分权。4.西尔斯公司的例子企业是由人们创造和管理的，并不是由某些“外在力量”管理的。不能以利润来解释和界定企业。邮购式销售零售商店式销售新的转型企业是什么?（1）企业的目的对企业的目的，只有一个有说服力的定义，那就是造就顾客。（2）企业的两种基本职能营销：挖掘市场需求和销售产品创新：对产品的服务更多地改进5.5.企业是什么（3）企业是实现经济利益增长的机构（4）有效地利用一切创造财富的资源生产率的提高来自于智力资源的积累和提升；生产率的提高包含着以下因素：①时间资源的对人对物的不同利用②产品组合③生产过程的组合④组织结构和内部活动的平衡（5）利润的作用I.利润是结果——是企业营销、创新和生产能力的绩效；II.与此同时，利润是对这种绩效的检验。III.利润是企业抵御未来风险的一种方法；IV.最低限度的利润——保证企业存货。6.我们的业务是什么，它应该是什么（1）业务是什么由顾客决定，而不是生产者；（2）“我们的业务是什么”是决定企业成败的最重要问题；（3）我们的业务是什么：①谁是顾客，该怎样接近；②顾客购买什么；③顾客认为的价值是什么。6.我们的业务是什么，它应该是什么（4）我们将来的业务是什么，找出四个方面的答案：①市场潜力和市场趋向；②由于经济发震的结果，市场结构将会有什么变化？③哪些创新将改变顾客的需求，创造新的需求？④额客有哪些需求自部尚未从向他提供的产品相服务中得到充分的满足？7.企业的目标（1）管理企业就是要平衡各种各样的目标。（2）这些目标注该是什么样的目标呢？答案只有一个，任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足是重影响的领域，都需要有目标。（3）关键领域的目标应能使我们做五件事：①用几句概括性的陈述来组织租解释全部的企业现象；②在实践中检验这些陈述；③预测行为；④在制定决策时评价决策的正确性；⑤能使从事实际经营的企业人士分析他们自己的经验，并由此提高他们的经营绩。7.企业的目标（4）需要制订业绩和成果目标的八个领域公共责任感工人的表现和态度小总结由于企业是一个人的团体，企业的业绩就是人的业绩。一个人的团体必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力．否则它将丧失活力，不能行动．无法要求并使它的成员员做到努力工作，作出在好的业绩。（5）怎样确立目标?只有一种方法可以作出这一决策：决定在每个领域应该衡量什么，以及衡量的标准应该是什么。因为人们所采用的衡量方法决定人们所关注的是什么。它使得事情变得看得见摸得着，那些列入衡量范围的事情变得与己有关，那些不列入衡量范围的事情则眼不见为净。市场地位（6）各个领域的目标制定、进展情况①通过市场潜力和提供竞争产品和服务的供货商的业绩来衡量；②销售的数字只有对比才有意义。创新①每一个企业存在着两种创薪．产品或者服务的创新．以及提供这些产品所需的各种各样技术和活动的创新；②制定创新目标的困难在于难以衡量各种各种创新的相关影响。和重要性；③创新的目标难以衡量；④缓慢推动的创新。生产率和“贡献值”确切测评管理能力的标准实物资源和金融资源高层决策和专家执行；强调事前机制利润率有多大？利润的三个目的利润是对企业绩效的最终检验利润是“风险保险金”利润提供自我集资的手段Profit剩余的关键领域软性目标无法确定管理人员我们所需要的是定性的标准，是判断不是数据，是评价而不是衡量。公共责任劳资关系的目标应该是什么；雇员关系指数明日的成果tommrrow今日的决策8.摆脱对商业周期的依赖getridofdependence在企业管理中．这三种工具都有用武之地①假定经济波动总是存在的，不必去猜测目前经济正处于经济周期的什么阶段；②将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生重大影响的事件上；③趋势分析有着长期的特点，不会很快地，任意地变化。明日的管理人员是唯一真正的保障administratort生产的原则生产能力永远是一个决定性和限制性的因素。生产不是将工具应用于原材抖，而是将逻辑应用于工作。9.Principlesofproduction（1）有三种生产体系单一产品生产、大规模生产和流程式生产（2）有两条提高生产的运作和化解制约因素的基本法则：①越是经常地彻底地应用与实际生产体系有关的原则，生产的制约因素则被化解得又小又快；①生产体系本身在先进程度上有明显的区别。（3）两条由各个生产体系提出的有关管理能力要求的普遍法则①生产体系的差异不只是在于它们的要求的体系的难度，而是在于能力的多样性和绩效的高低序；②我们越成功地坚持应用各个体系的原则，管理人员满足各个体系的要求就越容易。（4）单一产品生产①每件产品都是自成一体的产品；②基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产；③在每一个阶段．工作必须一气呵成；④每一个阶段本身是一个实体。大规模生产是用统一的和标准的零部件大量地或少量地组装各种产品；真正的大规模生产方式的实质是它能比人类所设计的任何生产方式创造出更丰富多样的产品。（5）“旧式”和“新式”大规模生产THANKYOU.