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激发最大潜能，蜕变卓越组织InspireMaximumpotential,TransformGreatorganizations从优秀到卓越FromGoodtoGreat吉姆.柯林斯Jim.Collins吉姆·柯林斯是谁？为什么我要听他讲话WhoisJimCollins?Whywelistentohim?研究长年获取比市场获取高利润的公司：提供平台，培养高能力、好品格的人，让他们可以贡献更多价值，留住他们，达到双赢公司持久卓越的学生和教师–它们如何成长？如何实现卓越绩效？以及优秀的公司如何成为伟大的公司？对这个主题已投资超过几十年的研究，吉姆曾与人合着了六本书，包括经典《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》。影响中国管理十五人之一2课程内容Content1.为什么我们一定要卓越？WhyweneedbecomeGreat2.优秀是卓越的大敌GoodistheEnemyofGreat3.第5级经理人Level5Leadership4.先人后事FirstWho,Thenwhat5.直面残酷的现实Confrontthebrutalfacts6.刺猬理念HedgehogConcept7.训练有素的文化CulturalDiscipline8.技术加速器TechnologicalAccelerators9.飞轮和厄运之轮TheFlywheelAndtheDoomLoop为什么非要追求卓越？WhyweneedstriveforGreat4为什么非要建立卓越机构呢？为什么要那么有努力呢？•构建卓越组织不比构建优秀组织更难。研究发现卓越组织经历的磨难更少，因为他们彻底简单化生活和工作。•寻求有意义的工作。从事自己真正在乎，执着只求的事业，找到自己的最佳状态。•回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾！一个中学校队的故事：他们在五年里逐渐从优秀（全州前二十名）达到了卓越（每年都是州冠军）。教练的训练计划（刺猬原则）很简单：总是在接近终点时跑得最好。队员在比赛接近终点时会这样想：我们总是在这时跑得最好，如果我跑得很辛苦，别的选手一定比我更痛苦！所有的助理教练都是兼职和义务的，没有比别的专职教练吃更多的苦，只是他们专注于做对的事情，没有浪费时间在任何不对的做法上。他们的做法简单、明确、直接。对于为何非追求卓越不可，教练回答说：“因为我真的很在乎所做的事情。我相信跑步会对孩子的生活带来很大的影响。我希望他们拥有卓越的经验，能够体会到参与一流团队、成为顶尖的感觉。”（看来，追求卓越不见得要建立一个伟大的企业，追求卓越同样适用于小集体或个人。）如果你从事的工作正是你热爱而且在乎的工作，你根本不需要问这个问题。所以真正的问题是“什么样的工作能驱使你努力创造出卓越的事业？”如果你始终疑惑：“为什么我要追求卓越？单单成功还不够吗？”你很可能入错了行，没有找对工作。如果你努力追求卓越不是因为你能从中得到什么，而单纯的因为这是你办得到的事情，你已开始成长，朝着第五级领导人的方向迈进了。在什么情况下，你有足够的动力和自律来贯彻实施这些发现呢？也许是当你十分在乎你所从事的工作，或当你的责任和自己的三环相吻合时，你就会自然而然地身体力行。当所有的片段合为一体时，不但你的工作会迈向卓越的境界，你也将拥有非凡的人生体验。你会因为自己曾经参与了追求卓越的过程，并有所贡献，而在心灵上享受到难得的安宁，你甚至可能因此获得深深的满足感：知道自己善用了这短暂的一生，而且你的生命对其他人来说举足轻重！5为什么非要追求卓越？WhyweneedstriveforGreat实现从优秀到卓越的公司thecompaniesfromgoodtogreat1.雅培公司（Abbott）2.电器城公司（CircuitCity）3.联邦国民抵押协会（FannieMae）4.吉列公司（Gillette）5.金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）6.克罗格公司（Kroger）7.纳科尔公司（Nucor）8.菲利普莫里斯（PhilipMorris）9.皮特尼鲍斯公司（PitneyBowes）10.沃尔格林公司（Walgreens）11.富国银行（WellsFargo）3.9818.507.567.393.424.175.167.067.167.343.99从跨越点到此后15年间的业绩（大盘股指倍数）公司起始和终止年份（15年）1974-19891982-19971984-19991980-19951972-19871973-19881975-19901964-19791973-19881975-19901983-1998全部对照公司contrastcompany1.雅培公司2.电器城公司3.联邦国民抵押协会4.吉列公司5.金佰利-克拉克6.克罗格公司7.纳科尔公司8.菲利普莫里斯9.皮特尼鲍斯公司10.沃尔格林公司11.富国银行1.Upjohn2.Silo3.GreatWestern4.Warner-Lambert5.ScottPaper6.A&P7.BethlehemSteel8.R.J.Reynolds9.Addressograph10.Eckerd11.BankofAmerica1.Burroughs2.Chrysler3.Harris4.Hasbro5.Rubbermaid6.Teledyne直接对照间接对照实现跨越的公司从优秀到卓越的奥秘thesecretoffromgoodtogreat已称得上优秀的公司，有可能更上层楼、成为卓越的公司吗？如果可以，怎样才能做到？优异的绩效卓越的绩效黑匣子里藏了什么秘密？优秀是卓越的大敌GoodistheEnemyofGreat秘密就是飞轮thesecretisFlywheelEffect抽丝剥茧，理清观念，终于发现：从“优秀”到“卓越”的公司运用了下面的观念，称之为“飞轮”。第五级领导先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化以科技为加速器训练有素的思想训练有素的行为积蓄力量……训练有素的人飞轮五级经理人体系Level5Leadership能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员能力合作富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩第1级第2级第3级第4级第5级注：这里的领导，经理不是只老板或经理，而是指你的思考方式和工作方式，也可以是工人，适用于所有工作中的人第五级经理人的两个方面Humility+Will=Level5创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运表现出一种工人式的勤劳－比起表演的马，他们更象拉犁的马坚定的意志谦逊的性格平和而执着，谦逊而无畏先人后事：第5级经理人＋管理团队FirstWho.Thenwhat..第5级经理人先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是技术、竞争、产品，而是招聘并留住好的员工不是众星拱月Notonepersonincentric第五级领导人+经营团队（从优秀到卓越的公司）众星拱月(对照公司）第五级领导人第四级领导人先找对人上车各就各位之后，组成卓越的经营团队先决定要做什么,先拟定愿景决定公司的发展方向和蓝图再找出迈向卓越的最佳途径,然后决定要做什么招募一群非常能干的“助手”来实现愿景然后再找人对照公司采取“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台，他们不需要卓越的团队，只要有大批优秀的士兵来执行天才的伟大构想即可。但是，当天才离开后，助手茫然不知所措。卓越公司和美满人生GreatcompanyandSatisfactionlife“从优秀到卓越”公司的主管都热爱自己的工作，主要原因是，他们很喜欢周围的同事。坚持“先找对人”，可能是塑造卓越企业并兼有美满人生的关键。因为无论我们有多大成就，如果没有花很多时间和我们所敬爱的人相处，就不可能拥有美满的人生。反之，如果我们很乐于和他们共事，而且他们也绝不令我们失望，那么不管巴士驶向何方，我们的人生几乎必定美满。“从优秀到卓越”的经营团队成员往往成为终身好友。回忆起公司在转型期的情况多么凄惨或任务多么艰巨，他们仍然乐在其中！好几位主管都把当年那段日子视为人生的颠峰。他们不只从共事的经验中体会到同事间的互重，而且还演变为永远的同志般的爱。认清事实对于决策的重要性创造一种人们有无数机会被倾听的文化氛围，多渠道获知事实坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论多大困难，不论它们是什么直面残酷的现实，但决不失去信念ConfronttheBrutalFacts,butNevergiveup营造良好氛围，弄清事实真相Createfindtruthenvironment创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。怎样才能创造出能听到事实的环境呢？有四个基本做法：1、多问问题，不要直接给答案：无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。领导应多提问题，少要求答案。2、激发对话和辩论，而非高压统治：抛出能激发出最佳洞见的问题，每个人都认真参与，寻求最好的答案。要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。3、事后检讨，但不责怪：当做到这一点时，你已经朝着建立起聆听真相的文化又迈进了一大步。作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。4、建立起“红旗”机制：问题的关键不在于能否掌握更好的资讯，而在于能不能把获得的资讯变成不容忽视的资讯。建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。斯托克代尔悖论theStockdaleParadox每一家“从优秀到卓越”的公司在迈向卓越的途中，都曾遭遇各种横逆——吉列公司面临了收购战争，纽可面临了进口钢铁的挑战，富国银行面临了金融自由化的冲击，必能宝失去了独占的地位，亚培药厂必须撤回大量药品，克罗格几乎须要汰换所有的连锁店等等。在上述的每种情况中，管理层都以两种心态来应对：一方面，他们忍痛接受了残酷的现实；但另一方面，残酷的现实丝毫没有动摇他们对未来的信心，而且尽管看到了残酷的现实，他们仍然决心要维持一家屹立不摇的优异公司。我们称这种二元心理为“斯托克代尔悖论”。（我们不会在复活节前脱困的，面对现实吧！）斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。刺猬理念TheHedgehogConcept狐狸刺猬人的两种基本类型同时追求很多个目标：把世界当做一个复杂的整体来看待，思维凌乱、扩散在多层次上发展，从没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点一直追求一个简单目标：无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点－－刺猬理念（一条基本原则或一个基本理