10 领导行为分析

共27页第十章领导行为分析1第五篇宏观组织行为共27页第十章领导行为分析2第五篇宏观组织行为第十章领导行为分析第十一章领导的有效性第十二章组织理论与设计共27页第十章领导行为分析3第一节：领导与领导体制第二节：领导者的影响力第三节：领导班子的合理结构第十章领导行为分析共27页第十章领导行为分析4第一节：领导与领导体制1、领导的定义领导(leadership)是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。领导是一种过程，而不是某一个体领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为领导的目的是群体或组织目标的实现共27页第十章领导行为分析5领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。而致力于实现这一过程的人，即为领导者。一种成见认为，领导总是与众不同，他们总比别人强。而事实上，能够造就一名好领导的素质同样也能造就一名好员工。领导者和下属有时就是一样的人，只不过在不同的时段担任不同的角色。在现代一些以团队为主的学习型组织中，许多员工在不同的时段和不同的环境中担当领导。共27页第十章领导行为分析62、领导和管理有些管理者可能是好的领导者，但不是所有好的领导者都是管理者。领导与组织正式同意的授权无关。领导者和管理者之间一个主要的区别在于他们权力的来源。因为管理者的权力是通过组织结构正式同意授权的，它的力量着重于稳定性、命令和在已有的公司结构和体系中解决问题。而领导者的权力却完全是未投入组织的个人来源。共27页第十章领导行为分析7领导者管理者心灵有远见的充满热情的创造性的灵活的鼓舞人心的创新的有勇气的有想像力的以实验为根据的发动变革个人力量头脑理性的顾问资格的持久稳固的问题求解的意志坚强的分析性的有条理的深思熟虑的有权威的稳定性的职位力量领导者和管理者的素质共27页第十章领导行为分析8活动管理领导1.制定工作日程计划2.为完成工作日程计划开发人员网络3.执行计划4.结果计划与预算：建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生组织与人员配置：建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，指导员工开展工作控制与问题解决：仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需产品建立远景：开发未来远景以及实现远景的战略联合人员：运用各种方式与各工作团队的成员沟通，使他们理解与认同远景和战略激励与鼓舞：供给员工克服各种障碍的能量，满足他们的各种需要产生各种巨大变化，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系管理与领导的行为区别共27页第十章领导行为分析93、领导的效能勒温认为：领导是一个十分复杂的管理过程和心理过程。领导的效能是领导者、被领导者、环境互相作用的函数，不是领导个人的行为过程。领导效能函数：领导效能＝F（领导者被领导者及环境的特征）这个函数公式告诉我们，尽管领导行为在组织的健康发展中起决定性作用，但其与被领导者和环境之间仍有着内在联系。共27页第十章领导行为分析103.1领导者与被领导者的关系我们很多人都曾经听过一句话：“你可以牵马到河边，却不能强迫它饮水。”组织中也采用一个相似的概念－－只有领导者有得力的被领导者（追随者）时，他们才能成功。组织中对于领导者和被领导者的讨论是至关重要的：组织中的被领导者比领导者多，所以得力的被领导者是组织成功的关键。领导者会被被领导者的行为和态度所影响。在一个领导者身上所期望的许多素质和一名得力被领导者所拥有的素质是一样的。共27页第十章领导行为分析113.2领导与环境的关系领导的风格要取决于环境。当考虑到领导者的时候，研究的中心焦点是领导行为发生的环境。人们发展了几个领导模式以解释领导风格和具体环境之间的关系。这些被称为权变理论（contingencyapproach），包括由费德勒（Fiedler）的领导模式，何塞（Hersey）和布兰奇德（Blanchard）的环境理论以及伊万斯（Evans）与豪斯（House）提出的路径－目标理论。共27页第十章领导行为分析124、领导代替物领导代替物（leadingsubstitute）是指可以减少下级对领导的依赖，从而降低对领导需要的一些事物，使领导风格变得不必要或是多余的。领导的代替物有以下几种方式：（1）个体性代替物下级的工作专长越高，工作经验越丰富，对领导的需要就越少。同样，下级受过的专业教育和训练越多，对领导的信赖也就越少。共27页第十章领导行为分析13（2）工作替代物工作越丰富有趣，越是有很大的挑战性和内在的激励性，对来自领导的激励，要求就越少；工作本身越能提供自我反馈，对领导的反馈、考评和纠正的需要就越少。（3）组织性代替物任务规定得越明确，完成任务的程序和规章越清楚，对领导的指导要求就越少。（4）群体规范代替物群体规范和群体凝聚力越强，同事们对工作者的影响越大，对领导的依赖就越低。共27页第十章领导行为分析145、领导体制的发展现代领导体制的演变过程，大致经历了四个阶段，相应出现了四种类型的领导。家长制领导硬专家领导软专家领导专家集团领导共27页第十章领导行为分析15（1）家长制领导其特点是凭领导者个人的经验来领导，个人说了算。这种领导方式是封建主义家长制的沿袭，在资本主义工业形成的初期是相当普遍的。（2）硬专家领导—经理制其特点是由懂该项专业技术的行家担任领导，发挥专业技术在管理中的作用。硬专家领导制代替家长制领导的标志是1841年马萨诸塞到纽约的铁路线上发生的一起火车相撞事故。经理制领导取代了家长式领导，体现了巨大的优势。共27页第十章领导行为分析16（3）软专家领导其特点是由懂管理专业的专家代替技术专家。培养职业软专家的主要途径是工商管理硕士（MBA）教育。（4）专家集团领导其特点是软硬专家结合，组成专家集团，实施集体领导，用董事长办公室，总经理委员会等，代替过去董事长和总经理个别领导人决策经营的传统方式，凡企业重大决策都要经过共同讨论后才做决定。共27页第十章领导行为分析17第二节：领导者的影响力1、影响力：是指一个人在与他人交往中，所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。根据影响力的性质，可把领导者的影响力分为权力性影响力和非权力性影响力。共27页第十章领导行为分析18构成权力性影响力的因素主要有以下三种：传统因素职位因素资历因素2、权力性影响力共27页第十章领导行为分析193、非权力性影响力非权力性影响力是一种自然性的影响力。其特点在于：第一，对人所产生的心理和行为影响是自然的，是建立在信服和敬佩的基础上。第二，通过潜移默化的自然过程变为一种内驱力，从而在行为上表现为自愿、主动。共27页第十章领导行为分析20构成非权力性影响力的因素主要有五种。品格因素才能因素知识因素感情因素⑤政治因素共27页第十章领导行为分析21职位因素传统因素资历因素才能因素品格因素政治因素感情因素知识因素服从感敬畏感敬重感敬爱感追随感敬佩感信赖感亲切感领导者影响力强制性影响力自然性影响力权力性影响非权力性影响观念性社会性历史性阶段性本质性实践性科学性精神性领导者影响力的构成因素共27页第十章领导行为分析22第三节：领导班子的合理结构一个领导班子，要充分发挥其整体效能，必须由各类领导人才优化组合。1、梯次的年龄结构2、优化的智能结构3、合理的专业结构4、互补的个性结构5、恰当的职能结构共27页第十章领导行为分析231、梯次的年龄结构一个领导班子，要保持其最佳功能状态，应由适当比例的老、中、青三个年龄段的人组成，形成一个合理的年龄结构。老年人：阅历深广，经验丰富，思虑周密，处事稳健；但年老体衰，精力不济，思维迟钝，容易保守僵化，固步自封，缺乏创新、进取精神。青年人：活泼敏捷，热情好学，富有开拓、创新精神；但阅历肤浅，经验缺乏，易偏激、草率。中年人：则往往兼有两者的优点。做到老、中、青合理组合，人仅有利于领导集团取长补短，相得益彰，而且还有利于新老交替，保持领导集团的最佳功能状态。共27页第十章领导行为分析242、优化的智能结构一个领导班子，应具备不同的智能结构，才能使领导的效能发挥到最优状态。一个领导班子的合理智能结构应由创造型、组织型、执行型等各种具有不同突出能力的人构成。在一个领导集团内，既要有创造能力超长、善于观察、善于思索、富有想象、能够构思出新的思想，创造、设计出新的计划或方案的思想家和战略家；同时也要有组织才能出众、长于指挥高度、精于组织安排、善于随机应变、能够审时度势、深思熟虑的组织家；精明干练、精通业务、谙熟技术的实干家。共27页第十章领导行为分析253、合理的专业结构现代科学技术高度分化和高度综合的发展趋势，要求现代领导集体应具有合理的专业结构。专业结构是指在领导班子中，按其专业、职能的不同，形成一个合理的构成比例。既要有精通专业的行家，又要有善长经营管理的软科学专家。共27页第十章领导行为分析264、互补的个性结构冲突管理在现代的企业管理中显得越来越重要，企业有适当的冲突才能发挥巨大的潜力。企业要想有冲突，必须应有不同个性的员工组成。员工不能同质化，应追求异质化。这就要求我们的员工具有不同的个性特征，尤其对于领导成员来说，个性应该有差异并且个性应当是协调互补的。例如外向和内向的领导成员相结合；性格急燥和性格温和的领导成员相结合等。共27页第十章领导行为分析275、恰当的职能结构职能结构是指所具有不同领导职能的负责人，组合成一个配套完整的领导班子。现代组织的领导班子，根据系统原理，从广义上来讲，应该由一个中心三个机构（决策中心、执行机构、监督机构、反馈机构）的负责人组成。此外，对于各个职能组织的领导人员的配备，必须适合各种职能领导工作的性质和任务的要求。