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月美世北京本文件包含美世公司的方法论和工具，仅供中国医保内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。1Mercer目录项目进展绩效阶段的核心绩效管理制度绩效管理常用技巧培训下一步项目进展3Mercer已完成的项目工作8月22日8月25日至9月22日9月22日至10月31日10月20日至12月1日12月2日至24日12月24日至今项目前期准备包括项目启动会高管、经理访谈、员工小组访谈，以及第一阶段分析、汇总并汇报进行重新梳理和调整，与相关业务部门和职能部门负责人进行了访谈，更新并确认新的职位描述说明书。举办职位评估说明书，安排公司高层办公会对医保新的职位系统进行价值评估。对个别部门进行了进一步的深入了解，并最终确认公司的整体评估结果。提交薪酬及绩效管理文件供总裁办公会第一次审核修改相关文件及解释说明绩效阶段的核心5Mercer第五阶段：发展完善绩效管理体系主要活动按照平衡记分卡的原则对目前的绩效指标进行重新审核。通过部门及员工小组座谈了解绩效管理系统的运行情况，分析具体的关键绩效指标是否合理。通过美世关键绩效指标库的选择，对各个部门和职位的绩效指标进行重新定义。按照新的绩效指标体系落实实施方案。交付成果管理人员访谈、员工小组访谈《绩效管理指导手册》绩效管理培训（一场）对现有绩效管理体系审核报告，并提出改进意见中国医保绩效管理流程，包括《绩效目标卡》。项目规划实施岗位评估，建立岗位等级表进行薪酬激励体系设计发展完善绩效管理体系进行组织诊断，澄清岗位体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段6Mercer结盟绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标7Mercer绩效指标体系：层层分解，指标描述清晰、准确绩效管理制度：度完整、适用、易操作，能有效实现绩效管理体系各模块内容与其它人力资源制度的结合：建立和其他管理体系的衔接绩效沟通：绩效管理过程中双方有效互动与沟通，包括辅导、跟踪、反馈、指导管理层认可与执行：公司管理人员愿意、有能力、有方法对绩效进行管理员工认可与执行：员工理解并接受绩效管理体系，并能够有效的提高绩效结果体系构建执行力1.绩效指标体系2.绩效管理模式和机制5.管理层认可与执行6.员工层认可与执行4.绩效沟通3.其它人力资源管理制度衔接界面构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素8Mercer绩效管理模式和机制按照绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效激励的基本逻辑，搭建基础体系，使得绩效管理能够在日常工作当中真正推行下去，并在推行的不断实践中对各个模块进行深入的研究和调整。公司战略Feedback1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用9Mercer其它人力资源管理制度衔接界面通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过职业发展管理人员能力，进而将人力资源管理与人结合起来美世人力资源管理3-P模式岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬个人绩效岗位10Mercer通过绩效管理培训我们可以将新的绩效管理体系作出完整而清楚的介绍与说明管理者学会如何进行绩效的计划、辅导、评估和激励–平衡计分卡的分解原理–绩效目标的SMART原则–BEST绩效反馈模式–SOLID绩效评估沟通法–绩效激励中的X与Y管理者能力的提升需要从绩效管理能力开始11Mercer重新梳理后的绩效管理框架可以立即实现–与薪酬和职位系统可操作的联系–为未来的绩效管理提升搭建基础流程–适当简化目前的流程，使得绩效管理的真实内涵得到更好的体现无法立即实现，需要长期的提升和管理层的支持–管理人员绩效管理水平的提升–绩效小组绩效监督和协助的能力与经验的提升–个人绩效目标能够与公司战略目标之间形成有机整体绩效管理制度13Mercer制度内容第一章总则–第一条：绩效管理的定义及宗旨–第二条：考核对象–第三条：考核主体–第四条：职责澄清–第五条：绩效考核管理观念第二章绩效管理的基本内容–第一条绩效管理流程–第二条制定绩效计划–第三条低绩效员工管理办法–第四条绩效评估结果申诉–第五条绩效评估资料的保管第三章绩效管理各方权责–第一条绩效管理委员会（或公司总裁办公会）–第二条人力资源部–第三条财务部–第四条各部门负责人–第五条绩效评估人第四章解释与生效附件14Mercer第一章：总则绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动，包括绩效目标的制定、绩效辅导与反馈、绩效评估及其结果的应用等活动。绩效管理的宗旨在于通过绩效管理保证公司预算和各项管理目标落实；考核对象是中国医药的全体在岗员工。绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者。绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。15Mercer第二章：绩效考核的基本内容绩效计划16Mercer绩效计划公司制定目标，并根据相关战略战术和重点工作任务，逐层将工作任务和目标分解到副总裁、部门总经理、科经理以至于一般员工，通过面对面讨论，以书面的方式双方就最终指标和指标值达成一致。分配的指标分为四大类–公司指标：根据集团下达的任务和公司的发展战略制定的公司级运营指标–部门任务类指标：根据公司重点工作任务和运营指标，分解到部门层面的指标业务部门分为统一与个性化两类，指标比重为70:30，其中统一任务指标为“利润”和“营业收入”，且二者比例为7：3职能部门分为重点工作任务与工作计划执行两类，比重为80:20职能部门工作任务涉及多个分管领导的，分别与各分管领导确定绩效指标–个人任务类指标：根据部门重点工作任务和运营指标，分解到个人层面的指标注意！部门总经理的个人任务类指标等于其负责部门的部门任务类指标–个人能力类指标：包括工作态度、能力等双方认可并签字确认的《绩效合同》将作为绩效管理后续工作的基准点。17Mercer绩效反馈18Mercer绩效反馈每年在7月和10月，安排组织正式的面对面绩效反馈沟通，并形成书面反馈沟通文件。除此之外，日常的非正式沟通更加重要当员工和管理者双方认可需要对绩效目标进行调整的时候，双方需要提交《绩效计划调整书》供审核。19Mercer绩效评估评估20Mercer绩效评估申诉21Mercer绩效评估首先由被管理者自评，然后由管理者参考自评结果初评，审核人完成审核后由被管理者和管理者双方，就考评结果进行沟通，达成共识并签字确认。各部门除副总经理外的所有员工的绩效考核结果需由部门总经理最终审核；各部门副总经理绩效考核结果需由主管公司领导最终审核；各部门总经理本人的绩效考核结果需由绩效管理委员会最终审核；凡定量标准根据实际完成情况百分比的客观结果确认，凡定性指标按照一定规则进行判断给分。类别公司部门个人绩效评估总分指标预算运营指标任务类指标任务类指标能力类指标标准分权重标准分权重标准分权重标准分权重公司副总裁、总裁助理10040%10060%-100部门总经理10010%10060%-10030%100部门副总经理10010%10020%10045%10025%100员工10010%10015%10060%10015%10022Mercer评估规则绩效评估总分采用百分制部门员工（不包括部门总经理）的个人绩效部分总平均分不得超过各部门总经理任务类指标分数；部门总经理“部门任务类和能力类”绩效平均分不得超过主管副总裁任务类指标分数。员工绩效奖金封顶设置：当员工的绩效评估总分达到或超过130分时，统一按130分计算绩效奖金23Mercer绩效结果的应用奖金发放、年度调薪、岗位调整、培训及发展低绩效员工（绩效评估结果低于60分）–制定绩效改进协议–在规定时间内如果实现比例仍然低于70%，可以考虑换岗评估结果申诉–首先由人力资源部向主管上级审核，再次申诉可以由绩效管理委员会审核，并确定最终意见绩效资料–员工本人的绩效资料由员工本人及其绩效管理人保存副本，原件由人力资源部保存。除部门负责人因工作需要可查看员工的评估资料外，任何部门、任何员工不得以任何理由随意翻看、查阅。24Mercer绩效奖金支付条件当公司经营目标达成分数低于60分时，公司全体员工无绩效奖金当部门绩效指标达成分数低于60分时，部门总经理无绩效奖金当个人任务类绩效指标达成分数低于60分时，员工无绩效奖金当个人绩效最终评估结果低于60分的，无绩效奖金；试用期内员工不享受绩效奖金，在本年内试用期满转正的员工按其正式工作的月份数折算出可享受的绩效奖金。年度出勤率不足三个月的正式员工不享受绩效奖金，出勤在三个月（含）以上的员工按其实际出勤月数折算出可享受的绩效奖金，员工按国家法律规定享受的假期除外；当员工违反国家及公司相关规定，工作中出现重大失误或违法违纪问题，给公司造成严重恶劣影响时，经绩效管理委员会确认免除该员工的全部绩效奖金发放资格，并移交相关部门处理。25Mercer薪酬组合比例职位层级年度固定工资假设所有的津贴都被计入基本工资奖金业务-三级至五级6535职能-二级至五级8020业务-PC468020职能-PC438515业务-PC46职能-PC41&429010注：假设年度现金总收入为100，所显示数据为年度现金总收入中各组成部分所占比例26Mercer各方权责绩效管理委员会（或公司总裁办公会）–审定规则，审核结果，体系优化人力资源部–草拟规则，协助执行与沟通，收集反馈财务部–财务类指标建议，及时提供数据供决策部门负责人–监督执行制度，关注过程，提出建议评估人–及时提供反馈，客观评估下一步28Mercer实施工作时间表3月9日--3月13日，公司总裁与副总裁签订绩效合同3月9日--3月13日，公司层面的绩效培训，科经理及以上各层级绩效管理者的培训（约120人）3月16日--3月20日，各部门总经理与公司主管领导签订绩效合同3月23日--3月27日，全员绩效合同签订工作的完成绩效管理系统培训30Mercer什么是绩效管理31MercerBusinessStrategyWhatisit?战略奇迹出现竞争优势战略实施：高层不得不思考的问题32Mercer绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估绩效表现、识别绩效实力和发展需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义33Mercer基于企业战略的绩效管理–绩效指标结合企业远景及战略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同的目标而努力–由远景转换成战略目标，再将战略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估−结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果−不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的战略和过程绩效管理发展趋势34Mercer组织绩效的管理越来越重要−未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；−只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言绩效管理从事实认定转向引导发展–绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；–善用绩效管理指标，协