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2018年绩效管理实施宣贯——以某生产销售型公司为例谈“效”色变为什么要考核？考核究竟对谁有好处？考核什么？怎么考核？考核真的是变相扣钱？目录CONTENTS1绩效管理体系概述2绩效考核实施绩效管理的定义、目的和影响因素绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核评价标准考核实施流程结果监控绩效分数核算考核结果的应用一、绩效管理体系概述绩效计划的制定绩效考核评价绩效辅导沟通绩效结果应用PART01绩效目标提升——“定义”实现组织目标提升员工能力绩效管理体系概述——“目的”发展——成长员工企业晕轮效应（以偏概全）绩效管理体系概述——“考评影响因素”两级效应（过严过宽）近因和首因效应（最远、最新记忆）成见效应（自我为中心）居中效应（“老好人”）基本考核频次考核内容被考核者个人绩效管理体系概述——“考核对象、内容和频次”副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总被考核者考核者人力资源部考核委员会考核民主管理委员会被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价由公司高层及人力资源部、财务部、战略规划部组成。是公司考核工作的最高审核机构被考核部门、个人设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理绩效管理体系概述——“绩效考核评价关系、权限”共同参与等级等级评价说明示例A杰出工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。绩效管理体系概述——“绩效考核评价标准”指标评价等级等级对应分值区间对应系数A（杰出）120%以上1.5B（优良）[110%—120%）1.2C（常态）[90%—110%）1.0D（需改进）[70%—90%）0.6E（不良）70%以下0各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值绩效管理体系概述——“绩效考核评价标准”PART02二、绩效考核的实施考核实施流程结果监控绩效分数核算考核结果的应用绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效考核实施——“流程”考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效考核实施——“流程”考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效考核实施——“流程”考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效考核实施——“流程”考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效考核实施——“流程”考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉绩效考核实施——“流程”绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右绩效考核实施——“结果控制”在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上有要求（由部门负责人进行控制）：考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工绩效分数类别分数核算方式副总经理半年绩效分数半年绩效分值×80%+半年周边绩效分值×10%+半年员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值×80%+季度周边绩效分值×10%+季度员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4销售业务员季度绩效分数季度任务绩效分值×90%+季度周边绩效分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4基层员工季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4绩效考核实施——“绩效分数核算”PPT模板下载：行业PPT模板：节日PPT模板：素材下载：背景图片：图表下载：优秀PPT下载：教程：教程：教程：资料下载：课件下载：范文下载：试卷下载：教案下载：论坛：职务晋升岗位调整绩效工资薪酬调整绩效考核实施——“考核结果的应用”实发绩效工资=应发绩效工资×绩效指标系数（1.5/1.2/1.0/0.6/0）人岗匹配、职业发展通道人员评价培训发展管理沟通工作指导企业需求与员工能力差距管理环境的改善绩效管理体系概述12请替换文字内容请替换文字内容内容回顾绩效考核实施绩效管理的定义、目的和影响因素绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核评价标准考核实施流程结果监控绩效分数核算考核结果的应用感谢聆听！为了确保绩效工作的顺利开展，考核过程中有任何疑问或建议请及时与人力资源部联系，感谢配合！