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人力资源管理2班演讲：组长：陈秋玲组员：陈秋怡陈芷瑶彭韬佘嘉敏姚欣宜余金泽张巧宜华为绩效管理目录华为技术有限公司现状01华为绩效管理流程02华为对三层员工考核差别03华为绩效管理的优越性04华为绩效管理存在的问题05对华为绩效管理的建议06（余金泽）（陈芷瑶、陈秋怡）（佘嘉敏）（彭韬）（张巧宜）（姚欣宜）（汇总整合、PPT制作：陈秋玲）华为技术有限公司——现状华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为世界500强公司。华为技术有限公司——现状华为2014年全球销售收入预计为2870-2890亿元人民币，同比增长约20%。主营业务利润预计约为339-343亿元人民币，主营业务利润率约为12%，与2013年基本持平。2012年至2014年，华为已连续3年净利润增长幅度超过30%。与近几年收入情况比较，无论是销售收入还是净利润，华为在2014年都创造了新高。对于2014年华为全球业务实现增长的原因，华为CFO孟晚舟归结为两点：一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观文化建设，二是不断在内部推行管理和组织变革，提高效率，激活组织。华为技术有限公司——现状华为2014年所取成绩主要来自运营商业务、企业业务、消费者业务三大良好表现。来自华为的数据显示，去年华为智能手机出货量超过7500万部，同比增长45%，终端业务首次突破百亿美元的里程碑大关。其次，互联手机品牌荣耀同样交出了一份不错的成绩单：荣耀从2013年1.09亿美元的收入猛增至2014年的24亿美元，荣耀系列产品出货量超2000万部。其中，荣耀3C系列超过800万部，荣耀3X系列超过400万部，荣耀6上市6个月销量超过300万部。华为技术有限公司——绩效管理战略地位企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台华为技术有限公司——企业文化在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的主流企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：华为技术有限公司——企业文化成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。支流文化华为技术有限公司——愿景使命战略13022使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。愿景丰富人们的沟通和生活。战略以客户为中心。（1）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为技术有限公司——绩效管理流程绩效计划反馈与结果应用绩效辅导与实施绩效评估绩效计划060405010203为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：01人与文化02技术创新03制造优秀04顾客服务05市场领先06利润增长绩效计划华为实行严格的PBC（PersonalBusinessCommitment“个人业务承诺”）计划。PBC计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC设计。PBC计划是华为公司对每个员工的期望和考核的标准：1、层层制定目标：每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。2、绩效目标要求：（1）目标须符合SMART原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；（4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；绩效计划030102One目标覆盖面广，对公司的各个运作领域做出要求和考核。Two目标具体，要求明确，衡量标准详细，可操作性强。Three目标设置时缺乏上下级沟通和交流，带有较强的行政命令。04Four目标设置时未能考虑员工的中长期发展事业发展规划。华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点：绩效辅导与实施绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持续不断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直接领导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。领导有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。绩效辅导绩效诊断过程监控收集数据从员工的知识、技能、态度和外部因素等诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效指标计划进行调整。收集好辅导阶段的数据，以便进行绩效评估和反馈。绩效辅导与实施华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求：1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈；2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚；3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。绩效辅导与实施•1.未能定期对绩效目标进行检讨，改正。•2.对绩效辅导所需的技能培训不够重视。•3.过度强调上级对下级的指导和干预。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中，不难看出，华为在这个环节存在的问题：绩效实施阶段还将在“华为对三层员工的考核差别”介绍。绩效评估在一个考核周期结束后,依据预先双方达成一致意见而制定的关键绩效指标及评估标准,考核者对被考核者要进行绩效的客观评价,收集考核数据进行核对确认,在确认所收集的数据准确无误后,方可成为对部门和员工的绩效考评的依据,否则绩效考评就会出现偏差。考核过程中应尽量避免人为主观因素对考评的影响。在华为：普通员工为每半年进行评估的方式。部门主管以上采取按年度评估方式。文员、秘书等岗位和生产类技术工人员则一般采取季度和月度考核结合形式。1.评估周期绩效评估绩效评估主要采取自下而上的方式进行，如下图：绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分（这将在“华为对三层员工的考核差别”中详细介绍）当然，每一种考评方法不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。评估报表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，部门主管以上领导一般采取纸面考评形式。绩效评估华为重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价主要根据员工PBC和KPI计划的完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。一般管理人员要求每年必须达到32个积分，对于未完成积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。绩效评估2自评：由员工根据个人PBC进行自我打分，并根据分数评定绩效等级。主管评价：主管根据员工PBC完成情况，结合员工工作态度及自评分对员工进行打分并做出评价，确认员工绩效等级。人力资源部审核：人力资源部对部门人员绩效比例控制情况进行审核，并对绩效评定等级中有明显异常情况进行跟踪审查。一级部门经理人团队评议：员工绩效最终结果由所在一级部门经理人团队进行评定后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。134绩效评估华为公司绩效评估的特点：1231.绩效评估考核周期灵活，体现了多样化；2.结合不同的绩效评估考核方式，自下而上；3.提供绩效评估考核结果的申诉，体现公平。绩效反馈与结果应用在华为，绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。绩效反馈与结果应用1、半年度绩效目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：序号绩效等级比例范围备注1A≦50%≦10%潜在规定2B+无3B未作限制4C≧5%，≦15%强制比例限制，具体C、D等级比例未限制5D半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。绩效反馈与结果应用2、年度绩效华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其2—6个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名靠后的5%人员进行末位淘汰。绩效反馈与结果应用华为绩效反馈与结果应用的特点：2.绩效考核结果应用具体和规范1.重视员工对绩效结果的反馈意见3.体现优胜劣汰的竞争环境和原则华为对三层员工考核差别——高层人员考核(1)落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：(2)促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：(3)建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。【为什么要进行述职？】高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。【述职】华为对三层员工考核差别——高层人员考核高层人员考核内容被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计）考核成绩与奖金各被考核人的考核成绩均分为四等，即A