企业生命周期

企业生命周期理论概述企业生命周期描述与管理一、企业生命周期理论概述1、早期学说1965年美国学者J.W.戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题，系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。戈登尼尔提出了一系列组织更新强化的法则，和具体实施的方法，这些方法有：聘请外部咨询顾问鼓励内部批评向关键岗位输送新鲜血液安排职工在不同部门间轮换工作。1972年，美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳（greiner，larrye.，1972）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期概念，并围绕这一概念进行了较为广泛的探讨，由此最终挑明了一个长期为经济学家与管理学家关注的论题，即企业生命周期问题。这被视为这一理论的开端。2、爱迪思的学说企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身发展的规律。（1）企业成长与老化的本质企业的成长与老化与生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。企业的弹性企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。企业的控制力企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。伴随着成长的脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。规模和时间都不是引起成长和老化的原因“年轻”说明企业作出变革调整相对容易，但由于控制水平较低，其行为一般难以预测“老”则意味着企业对行为的控制力比较强，但缺乏灵活性，缺乏变革的意向（2）爱迪思学说的基本原理随着生命周期的演进，灵活性(flexibility)下降，而企业的可控性(control)一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。虽然周期有自然发展的顺序，但企业通过适当的措施（比如用艾迪斯方法），是可以改变其状态的，但许多情形，来自“外部”的帮助是必要的。企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是“正常的”（sensation）,而另一些“不该出现的”问题，则为“病态的”(patholoty)。正常与非正常问题在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的关键问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题要管理一个企业，就得不断地去解决问题。要想管好企业，就必须区分正常的问题或病态问题。一种行为模式是否成问题取决于这种行为对特定的生命阶段而言是否正常：正常的问题是在企业发展的特定阶段所出现的；而非正常问题则会导致企业的死亡（3）、正常与非正常问题所谓正常的问题是靠企业自身的力量就可以解决的问题，企业可以采取措施、作出决定克服这些问题。不正常的问题就需要外界专家来进行治疗。此时企业的成长受到阻碍，同样的问题不断折磨着企业，远比预期的时间长，管理人员试图去解决时只会产生其他预料不到的负面影响。二、企业生命周期描述1、孕育期正常现象兴奋不已，但经过了现实检验；创业者承担了现实的义务；产品导向，对产品增加附加值承担了义务；所承担的义务与风险相当创业者掌握控制权不正常现象对所承担的义务未进行现实性检验；创业者只有不切实际的幻想；利润导向；所承担的义务与风险不相当；创业者的控制地位不稳固2、婴儿期正常现象所承担的义务没有因风险而丧失现金支出大于收入辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度和授权独角戏—但愿意听取不同意见允许出错非正常现象风险使所承担的义务消失殆尽；现金支出长期大于收入丧失意愿与目标过早授权和制度化创业者丧失控制权不允许出错管理重点-必须集中焦点去突破一个市场-企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人-要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量-要多方面争取支持的力量3、学步期正常现象赚到钱马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向缺乏连续性和重点因人设事非正常现象过快地多角化过早地分权落入创办人陷阱因为规划不周而导致危机中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说，南美有“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的讽喻。事实上，家族企业的平均寿命在欧洲是24年，这大致与经营者的创立年限相同。只有33％的家族企业传到第二代，其中只有2／3的企业走完了第二代，而只有13％的企业走完了第三代。企业对企业家个人就形成很大的依赖，企业自身没有生命力。创业者的失误会给企业带来灭顶之灾。创业者的生命周期也就成为企业的生命周期。这就是“创业者陷阱”。管理重点*要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难*建立和加强经营与管理团队*做好中层骨干的培训4、青春期青春期最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性旧人与新人合不来的一种“我们如何如何，他们又如何如何”的情结；企业的目标缺乏连续性工资与激励机制缺乏连续性职权的授予领导风格的变更企业目标的替换职权的授予在这个时期，创业者那种既是总经理，又是销售主任、现金出纳、还是产品开发和财务主管的独行侠似的管理风格，现在需要有所改变。业务的拓展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，需要由专家来负责各方面的事务了。领导风格的改变领导风格的作用就是解决企业今天所面临的正常的、预料之中的问题，并使企业对明天所要面临的问题作好准备。在青春期，公司必须变得更为职业化，也就是说，要减少决策指定的随意性，要驾驭机会而不是被机会所驱使。新的企业领导应该创立制度，制定一整套劳动报酬规定，重新确定各种角色和责任，并使一系列的规章和政策制度化。职业化管理首先就是解决企业内部问题要靠法治而非人治。其次，企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。企业日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。职业经理人是靠能力和品德获得岗位，而不是靠出身和关系职业经理人靠出售知识和服务获得报酬。在婴儿期的企业需要天生敢于保险又富有成效的人到了学步期，企业开始开发新的项目，除了注重短期的成效之外，还要有眼光而进入到青春期，需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理；青春期阶段所需要的领导风格与前面的各个阶段都不相同，所需要的管理风格会与创业者冲突，但却能够弥补创业者的不足管理风格交接的困难交接的时机：最有利的实际应该是公司运行良好的时候，但是此时也是创业者最为得意之时！不愿改变和交接原有的行为方式受到约束老员工的阻碍创业者自身的问题目标转换企业此时必须把目标由“更多即更好”变为“更好既更多”，也就是说要由以量取胜变为以质取胜。这三个因素的转换，最终导致的是各种冲突：“老人”与新来者之间的冲突创业者与专业管理人员之间的冲突创业者和公司的冲突集体目标与个人目标的冲突青春期正常问题*创业团队的冲突*暂时丧失远景*奖惩制度不完善*权力时放时收*政策无法落实不正常问题*退回到学步期*创业者离散*陷入创业者陷阱*例行事务瘫痪*失去互相信任管理重点*要避免因为内斗失去互相信任而使创办人分裂。*规范化管理*调和冲突*系统化培训*建立好职业化的队伍5、盛年期盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，此时企业的自控力和灵活性达到了平衡。盛年期的企业有如下特征1.企业的制度和组织结构能够充分发挥作用2.视野的开拓与创造力的发挥已制度化3.注重成果；企业能够满足顾客的需求4.能够制定并贯彻落实计划5.企业表现超群是预料之中的事6.无论从销售还是从赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力7.企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业各发展阶段典型病症正常异常婴儿期没有授权资本积累时间过长学步期重点太多自大、权力过于集中青春期会议太多窝里斗太多盛年期训练有素自满的员工不足盛年期并不处于曲线的最高点，盛年期并不意味着你已经达到目的地了，而是仍在成长之中。这是一个过程，不是终点企业仍能增长是源于促成企业设立、发展的创造力、创新和变革的精神。盛年期的企业如果不进一步加强这种动力，背离了创新精神，知识利用而不滋养这种动力的话，就会丧失这种增长率，并最终导致企业活力的丧失。盛年期面临的挑战在于持续维持这种状态。管理重点*做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力*激发危机意识，以防老化*最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工*要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺*要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域6、稳定期稳定期是企业生命周期中的第一个衰老阶段。此时企业依然强健，但开始丧失其灵活性。这是增长停止、衰退开始的转折点。稳定期企业的一些行为特征：1.对成长的期望值不高2.对占领新的时常、获取新的技术的期望值也越来越少3.开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣4.对变革产生了疑虑5.工作中肯听话的人受到了表扬6.对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣企业对短期赢利能力的重视开始日见上升企业中财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位。投资回报成为衡量业绩的重要表中。此时企业根本就不去冒风险，对维持原有的发展眼光不再具有什么激励措施管理重点（1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患（2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制（3）避免整个企业出现老态龙钟的现象（4）容许犯错，避免保守。7、贵族期贵族期的特征1.钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上2.强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因3.在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统4、作为个人来讲是关心企业活力的，但就整体而言，处事的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”5、企业内部缺乏创新6、企业资金充裕，成为潜在的被购并的对象管理重点（1）要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用（2）重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业（3）避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风8、官僚化早期这时企业有以下特点：1.强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施2.各种冲突、背后中伤和内讧层出不穷3.偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了4.注意力集中到内部地盘之争上去了，外部的客户反倒成了令人生厌的多余东西