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薪酬体系建立与管理实务内容提要※对薪酬的认识※如何设计完整的薪酬体系※薪酬管理※薪酬体系案例分享薪酬是什么?面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.作为一个专业人力资源人士,我的答案是:-----薪酬是人力资源激励最核心的要素;-----薪酬是反应各种本领的标尺;-----薪酬是各种工作回报方式中的一种回报;-----薪酬是劳动力成本.狭义的薪酬概念从狭义的角度来看:-----是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报.广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。广义的薪酬概念■直接的经济性报酬：基本工资；加班工资；奖金（月奖、年奖等）；奖品；津贴；等等经济性报酬(一)■间接的经济性报酬公共福利；保险计划；退休计划；培训；无息贷款；餐饮；等等经济性报酬(二)■其他带薪休假；休息日（弹性工作时间）；病、事假；等等经济性报酬(三)■工作方面：有兴趣的工作；参与企业管理；挑战性；责任感；成就感；等等非经济性报酬(一)■企业方面：社会地位；个人成长（升迁）；个人价值的实现；等等非经济性报酬(二)■其他友谊及关怀（良好的人际关系）；舒适的工作环境；便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难）；等等非经济性报酬(三)薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他基本工资保险金有薪假加班工资退休金休息日奖金培训病假等奖品住房津贴等餐贴等工作企业其他有兴趣社会地位友谊的工作个人成长关怀挑战性个人价值舒适的工作的实现工作环境责任感成就感便利条件总括:内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等；非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。外在薪酬•服务于公司战略•培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利构成薪酬体系薪酬的重要性•身份•地位•业绩•能力•前景金钱以外，薪酬还代表着——薪酬的重要性薪酬的两大功能◐保健功能(计划经济时代)◐激励功能(市场经济时代)遵循马斯洛需求理论生存需求安全需求社会需求自我成就自我实现(温饱问题)(认可问题)(成就感问题)(稳定问题)(实现抱负理想问题)一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。薪酬的构成一级构成：基本工资；绩效工资（奖金、佣金）；加班加点工资；福利津贴。二级构成：岗位工资；年功工资；涨幅工资（调整工资）；保险；津贴；假期（有薪假期等）；其他。薪酬体系的一般构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资年资涨幅工资保险津帖其他有薪假期1）内部因素2）个人因素3）外部因素影响企业薪酬的因素企业负担能力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观。内部因素工作表现；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。个人因素决定因素地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。外部因素企业薪资水准状况高薪资水准平均薪资水准低薪资水准工资成本负担高中低激励及吸引力大不大无满意与忠诚度高低低工作效率高一般无利润积累高偏低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本,员工的高流性和低效率是企业最大损失低薪资并不能为企业降低成本,员工不满意对企业不忠诚是企业的根本危机资料来源:薪酬设计原则首先要提四个问题:1用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么?2你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?3你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?4加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的可能性??薪酬系统设计的基本原则公平原则合法原则竞争原则激励原则经济原则外内个过结部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪资资酬结水价构平值多领取元先向个团企人队业能责业力任绩激激激励励励薪利劳资润动总合力额理价控积值制累平衡国企家业法规律章法制规度当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性的感受公平原则详解K1=IP(员工对自己收入的感受)OP(员工对工作投入的感受)K2=Io(员工对比较对象收入的感受)Oo(员工对比较对象工作投入的感受)当K1=K2时当K1K2时当K1K2时员工感觉公平多奖励性,不公平少报酬性,不公平经济原则详解对人力资源的数量需求A1对人力资源的学历\技能等要求E1对人力资源的数量需求A2对人力资源的学历\技能等要求E2当A1=A2E1=E2时当A1A2E1E2时当A1A2E1E2时配置合理经济配置太低,造成资源紧张不经济配置过高,造成资源浪费不经济河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去..该案例中主人违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法??案例一薪酬四方图解1象限基本薪酬2象限绩效薪酬3象限加班薪酬4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬基本模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低绩效薪酬与基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,绩效薪酬占比低优点激励性强,与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很少员工安全感强缺点员工收入波动大,员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬体系缺乏激励性易导致员工懒惰薪酬总额预算常用薪酬预算方法有以下三种:◇简单预算法◇累加预算法◇经营业绩比率法简单预算法即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。计算公式：K=F×（1+r%）+n×MK表示年度薪酬总额预算值F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额R表示企薪酬的平均增幅n表示下年度可能增加的人数M表示上年度企业员工的平均工资缺点：带有主观性，预算误差较大累加预算法即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算,确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。计算公式：K=Σ(ΣTm)×(1+B)12i=1K表示年度薪酬总额i=1~12表示12个月份ΣTm表示一个月有m个人其月薪的累加总和.B表示企业利润的实际增长率注意:企业未来12个月的人数预测须准确经营业绩比率法即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。计算公式:人工费用比率=薪酬水准人均销售额=上年度薪酬总额/员工总人数上年度销售总额/员工总人数=本年度薪酬总额/员工总人数本年度销售预订总额/员工总人数K=本年度预期销售总额本年度实际销售总额×上年度薪酬总额如何设计完整薪酬体系?步骤：1、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件如何设计完整薪酬体系?•符合公司整体战略需要•保证公司的薪资规划具有竞争性•建立公平分配薪资的体系•提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪酬体系设计的出发点•外部竞争性•内部公正性•可承受的•合法的•浅显易懂的•较易管理的•灵活的•对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：•外部竞争性/内部公正性•可承受的•灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：•新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性•已有的/成熟运营的企业-----内部公正性理想的薪酬体系特性薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成.在确定薪酬策略时,重点考虑:▪影响薪酬水平的因素有哪些?(薪酬定位)▪公司该采取何种薪酬定位策略?(领先/跟随/居后?)▪公司该采取何种薪酬确定模式?薪酬策略的制定1帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工2按照行业领导者的水平来支付3反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献4公开容易理解5保证公平对待6不断创新提高竞争力和公平感惠普公司的薪酬政策目标你所在企业的薪酬管理目标是什么?思考:薪酬策略薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率领先策略好好不明确好不明确跟随策略中中中中不明确居后策略差不明确好差不明确薪酬策略的选择确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬制定的基本过程薪酬调查办法1内部员工薪酬满意度问卷调查2行业主管协会/部门调查3劳动局年度调研结果4委托专业调查公司调查5特殊方式调查实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。薪酬调查实施步骤一2、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间薪酬调查实施步骤二薪酬调查实施步骤三3、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。薪酬调查实施步骤四4、整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。岗位评估(内部公平)2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均