供应链管理

供应链管理谢洪1目录2供应链管理体系理论浅析供应链管理体系组织架构图企业供应链体系图示供应链体系之源头---销售部供应链体系之神经中枢--PMC部供应链体系之小供应链--采购部供应链体系之外供应链--供应商供应链体系之内物资储藏--仓储部供应链体系之内生产者--制造部供应链体系之技术设计--研发部供应链体系之品质保证--品质部供应链体系之监察--财务部供应链体系之信息技术支持-IT部供应链管理体系理论浅析一管理范畴：供应链管理（SupplyChainManagement）是一个范围很广的一个管理范畴。从一个公司来看，大的供应链体系包含了整个从销售接单，到计划安排，采购动作，上游供应商管理，内部仓储管理，生产制造，品质把控，外部物流，财务监督，研发技术资料，IT技术支持等全方位工作的一个大运作体系；小的供应链体系就只包含了采购动作，计划安排及仓储管理，目前很多公司招聘一般的SCM管理人员基本就从事这小的供应链管理，高级的供应链管理要去到副总一级才能统辖如此多的部门。什么是供应链管理：供应链管理通过公司内部一个中枢神经部门的指挥体系，运用ERP系统及集成化数据的采集、分析来下达指令，从而将客户订单有效快速地将产品所需的原材料、辅料等通过内部各部门协作运作，最终生产转换成客户所需产品卖出，完成销售任务。没有一个有效的指挥体系，就如同军队没有参谋部一样，各部门打仗如无头苍蝇杂乱无章；而没有了集成化的数据采集、分析来帮助这指挥系统，各种指令就没了执行的基础或准则，全靠个人的大脑乱指挥一切，而一旦指挥体系这人出问题，无论是病，辞职还是消失，那各部门执行又会出现混乱，对个人能力及人的依赖性就过大。当然，只是拥有了强有力的指挥系统，没有优秀的协作运作部门就如同四肢不健全或者不发达一样，整体效果同样会大大折扣。供应链管理体系理论浅析二供应链管理中的MRP计算公式简单来说就是杠杆平衡原理即供=需平衡“需”包含：（成品订单-库存成品）数量与BOM用量的乘积“供”包含：当前材料仓储库存、在制品工单占用量、材料在检量、半成品占用量举例：1000PCS成品订单；库存500PCS成品；001材料库存100PCS；在制品工单材料100PCS；材料在检量200PCS；半成品数量100PCS；001材料BOM用量为2计算公式为：（1000-500）x2=100+100+200+（100X2)当供=需不平衡时，就产生了多余库存ExcessiveInventory或短缺购买即PR（PurchasingRequirement)净需求例：根据上面数据，PR数量为1000-600=400PCS当精需求通过供=需计算出来后，还要考虑或者计算下面因素才能真正得出实际下给采购人员的PR单数量A，SPQ即标准包装数量，例每包1000PCSB，MOQ即最小的订单采购量，例，每张订单最小订单量2000PCS那依上述数据最终的PR数量为2000PCS目录5供应链经理计划主管采购主管仓储主管生产计划员物料控制员询价员采购跟单员收货组ERP系统组仓储管理组供应链管理体系组织架构图：小供应链体系组织架构图公司简介6供应链副总生产制造经理计划部经理采购部经理仓储部经理IT经理品质部经理工程主管生产主管品质主管各工程师各生产班长各线品检员生产计划主管物料控制主管各生产计划员各物料控制员采购询价主管采购跟单主管各询价工程员各采购跟单员仓储收货主管仓储ERP主管仓储管理主管各收货员各ERP输单文员各仓储管理组员IQC主管IPQC主管SQE主管OQC主管各IQC检查员各线检查员各SQE工程师各OQC检查员各IT工程师供应链管理体系组织架构图：大供应链体系组织架构图供应链管理部运作支持部产品管理部计划与订单履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美……产品二部供应链代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务管理部…成品检验科质量保证科…合同中心华为供应链组织架构图企业供应链体系图示8采购部生产部研发中心PMC部品质部销售部仓储部财务部IT部研发提供产品BOM资料给PMC销售部提供订单和市场预测给PMCIT部提供ERP技术支持给到PMC及其它部门财务部对PMC部的库存周转率、仓储部的数据准确率、采购单价进行监督PMC部提供PR指令及进货计划时间要求给采购部品质部对采购进料、生产制程及完工成品进检查和控制PMC部对生产部下达工单制令单PMC部对仓储部下达收料及发料指令研发对采购找寻的新材料进行验证承认生产部将完工产品根据制令单完成入库采购部将合格原材料完成验收入库仓储部根据工单发料指令将原材料和半成品发给生产部计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划指挥控制贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心9流程框架图PMC部控制中心枢纽供应链体系之源头---销售部SALES职责范畴：作为供应链源头的销售部门，首要任务就是根据公司和部门制定的销售目标，制定长期、中期、短期销售计划，并制定实施或行动计划，逐月按销售行动计划达成目标。并对实施过程中的指标进行及时的修正，确保提供正确的订单及FORECAST数量给到计划部门。销售部要通过开发挖掘各种有效的客户渠道，获得多样化多元化的客户订单，并在将客户订单转换为内部指令过程中，起到评审，监督，跟踪订单完成情况的作用。与供应链相关工作：1，通过挖掘市场渠道，收集从客户、网络，专业技术人员、同行等获取的产品信息，提供公司新产品发展方向参考给到公司高层和研发部门2，通过一系列统计手法分析过去销售数据和对未来市场的预测，提供公司未来3-12个月的月销售计划给到计划部门组织进行物料准备、生产设备及产线安排、人员规划、资金预算。3，对销售订单进行跟踪，链接客户与内部计划生产部门的桥梁，跟踪订单按时交货情况，及时将延期订单信息反馈到客户4，对销售订单组织评审，确保客户交期、品质及订单数量的交付得到相关部门确认。5，熟悉了解产品结构、成本构成、组装工艺。为价格谈判，技术沟通做好准备。6，通过举办各种展会，同行介绍，上下游供应商介绍，网络，广告，拜访客户等渠道取得客户所需产品信息，主动联系客户，促成客户样品的提交，合作协议签订，以及正式订单的签订合作等。供应链体系之神经中枢--计划部（PMC）职责范畴：作为供应链中的神经中枢部门，计划部相当于一个人的头脑，将来自销售（眼睛）、技术（肌肤）等部门的产品订单预测及技术信息，通过IT部门维护的ERP系统或计算机控制软件（大脑）的运算，然后发出指令，指挥采购（嘴）、生产（手）、仓储（胃）、物流（脚）等部门按照严格的规则指令行动，统一协调，步调一致，最终将产品所需要的原材料通过公司内部各部门以及外部协力厂商的共同生产组装测试成公司最终产品，销售出库。如果一个军队的参谋部或者的人大脑失控，如同一个公司的计划部门指挥紊乱一样，就会出现问题。与供应链相关工作：1，承接销售部门的订单及FORECAST指令，并对其数据进行分析，及时将订单及FORECAST异常变动情况反馈回销售部门2，通过ERP或者计算机软件进行MPS排产，将客户订单预测需求转换成内部生产主计划，根据此生产主计划进行下一步的MRP运算，控制物料JIT到料时间3，通过ERP或者计算机软件进行MRP运算，将PR结果及JIT交货日期指令下达给PUR部门。4，根据采购回复的物料到货时间，结合客户订单时间需要以及MPS排产安排，出具细的日生产计划指令DPS给到生产部门，生产部根据此指令进行人员组织，物料领取，物料分发并交接等。5，根据出具的PR及MPS/DPS指令监督、控制、协调各执行部门情况，保证各项指令按时完成。6，制作一份综合的物料需求及MPS计划报表，对所有的每周排程所需物料、产品BOM资料、每周物料短缺数、供应商资料、供应商交期回复、每日到料情况进行跟踪，让所有信息都在掌控中供应链体系之小供应链--采购部职责范畴：作为供应链中的小供应链，采购部起到了最基本的材料、设备、辅料等的供应工作，其根据计划/生产下达的购买指令，完成找寻评审合格供应商、商谈价格、下达采购合同订单、追踪交期、与供应商对账、申请付款等一系列的动作，将生产所需要的物料、设备、辅料等采购进公司，经过品质验收合格后，入库上线使用。与供应链相关工作：1，承接计划部或者研发部提出的量产物料需求或新材料寻样需求，通过网页、专业市场、会展等渠道评估审核合格供应商，建立供应商系统体系资料。2，通过成本评估、多轮商讨及多方比价原理，与供应商签订价格协议，将正式报价单通过财务录入ERP系统进行价格管控。3，根据PMC下达的PR单，将需求转换成PO，经过公司领导审核后通过传真、邮件、快递原价等方式给到供应商，并要求供应商确认回传，保证无遗漏将订单给到供应商。4，根据供应商回复交期，将所跟物料制作成表格，每天对供应商所承诺交期进行跟踪，提前或时时跟踪。5，与PMC配合制作一张综合的物料需求报表，将每周的物料需求数量、物料号、短缺数、供应商资料、到货交期回复，每日到货情况进行时时数据更新和跟踪，确保所需物料无一遗漏按时交货。6，跟踪PMC排出的每周物料需求计划，将本公司每周需求转换成供应商交期，协议规定供应商2个工作日内回复。7，根据供应商交期回复对比PMC的要求，过早到货或者迟交货都需要进行权衡协商解决，太早会积压库存，迟了就满足不了生产8，与供应商进行约定，要求供应商根据采购提供的订单交期及FORECAST配备1-2周安全库存以备不时之需，并与SQE配合不定时去供应商处抽查数量配备及品质情况。供应链体系之外供应链--供应商职责范畴：作为供应链中的供应商，与本公司一样具有是其自身供应商的客户身份，又是本公司或者其它公司的供应商之一，正是由于各种各样的公司实体，就构成这实体商业社会。作为供应商，主要职责就是按照与客户约定的时间提供优质产品和服务给到客户与供应链相关工作：1，与客户签订正式合同，将双方交易条件，包含价格、合作条款、双方义务及所承担责任法律化下来。2，评估客户下达订单在数量，交期，价格方面的交易条件，并签名确认回传归档。3，组织内部采购，生产运作，将产品按照订单约定数量时间准时交给客户，并在约定好的前提下为客户适当配备安全库存4，积极开展节流活动，提升内部生产运作效率，降低供应商采购价钱，与客户展开共赢合作，努力提供最具竞争力的价格5，制作订单跟踪表格，每日对客户订单交货情况进行跟踪，经常前往产线查看生产进度，确保每批货都在监控范围，发现异常及时与内部生产计划部门或客户沟通。6，每半年进行一次客户评价跟踪调查，及时将客户提出需要改进的问题改善到位。7，每月对客户所有订单及FORECAST情况进行统计分析比对，掌握最新市场情况，将任何异常及时提报到公司领导或询问客户得到最新变动情况。供应链体系之内物资储藏--仓储部职责范畴：作为供应链中的物资保管部门，起着一个公司所有资产包含产品原材料，生产辅料，成品等的接收、储存、发放、整理整顿功能。有些公司的仓储部还保管公司的机器设备，生产治工具等，但是大多数公司仓储部还是以保管销售产品有关的原材料、辅料和成品本身。仓储部在ERP系统的控制下，对所有的出入库动作执行必须有系统单据作业，让每笔变动数据都有单可查，单据经过相关责任人的审批，财务部负责对所有数据进行监督抽查，以保证公司资产的帐卡物数据相符并得到整齐、美观、完善、安全的保管。与供应链相关工作：1，根据系统采购订单，由仓储部的收货组对供应商来料进行物料品