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凯马特的兴衰之路现代零售业的老大——沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。那么！！！在沃尔玛之前是谁占领着零售业龙头老大的宝座呢？———凯马特凯马特兴衰史凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业，综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统，这些都是凯马特值得骄傲的地方，然而，这些都已经成了“过去式”。兴起凯马特公司是萨巴斯蒂安·克瑞斯吉于1899年创立，它由一家“五分一角”店开始起家，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。凯马特业绩迅速增长，新开1千多家分店。1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。经过几十年的发展，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。衰落从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。自1980至1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。从1990到1995的增长率又降到了1.2%。凯马特曾经的显赫战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。零售业历史上最大一宗破产案——凯马特四面楚歌走向破产保护迫使凯马特申请破产的导火索，是其食品供应商弗莱明公司（FlemingCompanies）决定暂停向其供货，因为凯马特没有结清过去一周的货款。事件背景1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后1／4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每7天就结一次帐，这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说，这不亚于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。2001年圣诞假期过后，凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款，因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特·罗伯介绍说，弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一，凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。2002年1月，凯马特向法庭提出正式破产保护申请，受到破产法第11章的破产保护，从而成为美国历史上根据破产法第11章提出破产保护的最大零售商。凯马特的现状凯马特于2003年开始不再寻求破产法第11章保护，重树商业形象，同时公司开始继续经营2114家连锁店。2003年第二季度，凯马特顺利走出破产保护，百年老店重获新生。凯马特的衰落剖析——与沃尔玛对比分析一、规模VS效益在凯马特的发展过程中，并没有在规模和效益达到协调发展。到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但是，当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，商品供应趋于落后，商品更新慢，店内环境差。相反，沃尔玛完善供应链管理，推出仓储式管理，加快商品更新，优化商品摆放结构和购物环境，取得了良好的效果。批注：庞大的规模总是限制供应链的灵活性！低效运转的管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有现代化的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与其他零售商的竞争中，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。批注：物流系统的好坏关系供应链成败！二、成本VS折扣——供应链制胜沃尔玛的供应链流程图三、科技VS管理20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特的弱点所在。批注：信息化管理是供应链运营的必然选择！四、供应商——共荣共生是关键从凯马特的发展来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。供应链的最顶端出现了严重的问题，在商业领域这样的风险是最大的。然而，在沃尔玛看来，应该与供应商共同承担一系列的风险，充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。批注：供应商永远是供应链的最原始组成，失去它就意味着失败！结论分析所谓“牵一发而动全身”、“千里之堤溃于蚁穴”，以上的四大因素分析，从方方面面说明了供应链系统的好坏对零售业企业的重要性，而“弗莱明公司暂停供货”事件则直接说明了——凯马特公司在供应链管理方面的失策，正因如此，也最终促就了它走向破产保护的。凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，供应链管理落后，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。沃尔玛的优势：沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断优化供应链管理结构，不断创新。我们的问题1、凯马特曾经的失败给我们中国零售企业以什么样的教训及启示？2、凯马特失败原因分析总结——失败的最根本问题是什么？3、为什么“弗莱明公司”的停止供货能够导致凯马特走向破产保护？4、假如你是当时凯马特公司走向下滑阶段的CEO。你准备怎么做，使得凯马特起死回生？