卓越绩效模式的推行应用

卓越绩效模式的推行应用陈湘源2009/11/27沈阳机床股份个人简历一、职务与资格助理工程师工程师高级工程师工艺主管工艺处副处长研究所工艺室主任公司总工艺师兼制造工程部部长公司副总工程师兼质量部部长公司副总工程师二、经历与业绩接受机械工业质量奖和全国质量奖两次的现场评审，并获奖。参加卓越绩效标准培训并获企业自评师资格，为两家企业作过自评报告咨询（中质协）其中一家09年获全国质量奖。参加四家企业创奖的现场评审（中机质协）。参加全国星级企业评价标准培训，并进入两家企业现场评审（中质协）。培训要求一、尊重自己，尊重他人，保持安静二、遵守培训纪律，手机关闭或调至振动状态三、非接不可的电话，请到室外接听企业的卓越离不开你、我、他！共同的努力打造卓越的企业！培训目的一、通过培训能做到“三个一致”和“四个明白”“三个一致”“四个明白”说的和做的一致；明白标准是怎么要求的？做的和写的一致；明白自评报告是怎么写的？写的和标准一致。明白我们是怎么做的？明白竞争对手和标杆企业是怎样的状况？二、源于标准，高于标准一、企业为什么要推行卓越绩效模式二、卓越绩效模式介绍三、《卓越绩效评价准则》关注点四、全国质量奖申报工作卓越绩效模式的推行与应用1、卓越绩效模式产生的背景一、企业为什么要推行卓越绩效模式◇经济全球化带来的挑战：经济全球化/信息技术的革命市场竞争日益加剧◇竞争的焦点：规模、数量、价格质量、品牌◇ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道德准则。2、质量内涵的进化◇过程控制为中心的卖方为主的质量（符合标准）◇顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意）◇追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势）◇战略性质量（质量是创造价值的核心）企业为什么要推行卓越绩效模式（续）3、提高质量需要激励和引导企业为什么要推行卓越绩效模式（续）◇市场竞争是提高质量的根本驱动力◇提高质量还需要激励和引导◇世界上最有影响的三大质量奖—日本戴明奖（1951年）●NEC（电气株式会社）、日立、NKK（开闭器）、日产、小松、丰田、理光、新日铁—美国马尔科姆●波多里奇国家质量奖（1987年）●GM（通用汽车公司）、Motorola、波音、施乐、IBM、AT＆T（美国电话电公司）、…—欧洲质量奖（1991年）●宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子、…全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖1999年启动企业为什么要推行卓越绩效模式（续）企业为什么要推行卓越绩效模式（续）更高层次质量1）从产品、服务质量扩展到经营质量●产品、服务质量追求的是满足顾客需求；●经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力；●卓越绩效经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。2）聚焦企业的经营结果●卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效；●“经营结果”在标准满分1000分中占到40~45%；●经营结果：顾客满意度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任；●相关方的利益平衡，追求企业可持续发展。4、卓越绩效模式的特点企业为什么要推行卓越绩效模式（续）3）关注企业的比较优势和竞争能力提升●注重对市场和竞争对手的分析；●制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；●绩效评价与自己原有水平比较、与标杆水平比较；●增强企业的竞争意识，提升企业的竞争力。4）强调持续改进、提高成熟度●ISO9000—符合性标准；●卓越绩效模式—成熟度标准；●引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟；●美国国家质量奖企业：650~750分；●我国质量奖企业：600~700分；●卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。4、卓越绩效模式的特点企业为什么要推行卓越绩效模式（续）5）提供了可操作的管理方法●提升组织领导力的方法；●基于全面分析的战略制定和展开方法；●评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；●从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；●建立企业关键绩效指标体系的方法；●员工绩效管理的“平衡记分卡”的方法；●促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。4、卓越绩效模式的特点卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式建立在以上11个核心价值观和理念的基础上。这些核心价值观反映了国际上最先经的管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。摘自《卓越绩效评价准则实务》中国质量协会/卓越国际质量研究中心编著1、远见卓识的领导2、顾客驱动的卓越3、组织和个人的学习4、重视员工和合作伙伴5、快速反应和灵活性6、关注未来7、促进创新的管理8、基于事实的管理9、社会责任与公民义务10、关注结果及创造价值11、系统的观点质量管理八项原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系卓越绩效模式的价值体现波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量标准（卓越绩效标准）更好的标准了。我对这个奖了解的越多，我就越坚信。作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商务部长德里卓越绩效模式的价值体现部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断改进，不断追求用户满意，追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。1.全国质量管理奖标准是一个能提升企业竞争力，能为企业赚钱的标准。2.创奖过程十分辛苦。3.对标准一定要反复学习，理解透彻。上海三菱电梯SHANGHAIMITSUBISHIELEVATOR把导入“卓越绩效管理模式”作为公司“识别薄弱，持续改进，螺旋提升”的一项管理工程长期坚持下去。当今世界的两大趋势：许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。企业为什么要推行卓越绩效模式（续）美国波多里奇国家质量奖波多里奇质量奖由美国商务部国家标准技术局负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其他组织的反馈信息，每年修改波多里奇质量奖的评价标准、申请指南和评审过程。波多里奇质量奖每年只有3～5个企业获奖。波多里奇质量奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇质量奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%、经营结果45%。全美有数千个企业和组织用波多里奇质量奖的原则和评价标准进行自我评估、培训和改进。设立美国波多里奇国家质量奖的目的美国企业，不分大小，不分行业，都有资格参与国家质量奖的评选，各种类型的企业及其子企业都有获得质量奖的法定额度。1999年以来，评选的类别扩展到了5大类，即制造、服务、小企业、教育、医疗卫生。鼓励企业提升生产率和质量，并导致利润增加和增强竞争优势。激励企业提高产品和服务质量，并评选卓有成绩者为企业表率者。鼓励企业总结成果和经验，介绍成功心得和推广成就，为其他企业作为改进的借鉴。规定获奖企业应向其他一些想学习经验的企业提供详细资料和特别的指导，共享成果的收益。设立美国波多里奇国家质量奖的目的国家质量奖成功的经验表明，创奖只是手段，而不是目的，更不是形象工程。通过创奖过程中的不断学习，提高企业管理水平，增进了合作，从而取得实际的经济效益，这才是设立该奖项的目的所在。能够获得国家质量奖的企业毕竟是其中极少数的佼佼者，在近百家申报的优秀企业中，每年只能评出5家左右；而应用波多里奇国家质量奖标准进行学习、贯彻和自评的企业则多达数万家。通过企业自评可以体现和应用评分标准中的精华，并将其归纳为：①卓有远见的领导；②顾客推动卓越；③基于事实的管理；④系统地观察事物的方法；⑤组织和员工的不断学习进取；⑥着眼于未来；⑦不断的管理创新；⑧社会责任与公民义务的履行；⑨注重成果和创造价值9个方面。日本戴明奖20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。日本戴明奖美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座。1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动。为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。日本戴明奖的作用戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。获得戴明质量奖成为一种挑战，获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。戴明十四条1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。3、不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。4、不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。戴明十四条8、驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人