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1版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬设计与管理--发现薪酬力量成就卓越企业主讲：于海博2版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家讲师简介国内知名绩效管理领域实战专家战略性人力资源管理探索者、实践者郑州协仁咨询资深顾问员工职业化训练系统导师中山大学MBA班特聘教授（战略人力资源研究）国家注册“高级人力资源管理师”中国HR3000强专业评委于海博老师于老师主要研究企业战略绩效管理系统的建立与推行、战略性人力资源整体解决方案的建立与推行，并独创SPM战略绩效管理系统。在企业规范化管理与流程再造、人力资源管理整体解决方案、战略绩效管理与薪酬体系设计、企业大学建设、卓越领导力、高效执行力、员工职业化训练等领域有独到的见解和研究成果。于老师拥有十余年的外企和上市公司高级领导人实际工作经验，深谙西方管理学及中国文化，并注重中西管理文化的结合。“以解决客户实际问题为导向”是于老师开展企业管理咨询和培训的出发点，结合课题研究的扎实理论，于老师积累了解决实际问题的丰富经验。3版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家课程目录4版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第一部分薪酬管理总论5版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家专家说在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。----理查得•汉得森（RichardHenderson）6版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况：公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升–表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%–资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%–每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%–每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。7版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬机制导致业绩提升的条件1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点是保证薪酬激励效果的条件。8版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？几个值得思考的问题9版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家编号企业性质职务年收入心理状态1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地区代表8万不满意、还要努力干4股份制合伙人30万满意5国企事业部137万极其不满益总经理钱的作用？10版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？思考11版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第一节薪酬管理概述12版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬管理导论企业管理的两项重要活动考核薪酬员工利益企业利益13版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay薪酬的演变14版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。什么是薪酬15版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是报酬16版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家全面报酬体系（1）基本工资；（2）关系良好的合作同事；（3）灵活人性化的工作安排；（4）跟得上变化的工作环境；（5）有趣的工作；（6）健康福利稳定有保障；（7）工作/家庭同时稳定的福利体系；（8）置身于学习型组织，可以学到更多的业务技能；（9）有的大量的分红机会；（10）有充足的假期/带薪假期；（11）工作有多样性的选择。17版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第二节薪酬的影响因素18版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家影响企业薪酬的因素薪酬外部因素内部因素个人因素19版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬的影响因素：外部地域行业规范竞争性行业差别及所在行业的薪酬水平...企业所处地域的薪酬水平；劳动力市场的供求关系；劳动力价格水平；社会经济环境...法律、法规要求（最低工资标准、社保比例标准等）...20版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬的影响因素：内部现状战略能力经营企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观...企业经营现状与效益水平...企业负担能力...21版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬的影响因素：个人能力岗位业绩员工重要程度；管理幅度；战略影响；职级职等...工作表现；资历水平；工作技能；工作年限...工作量；绩效水平...22版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第三节薪酬与人力资源管理23版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家人力资源的价值链管理价值创造价值评估价值分配绩效考核绩效管理与绩效考核，明确贡献大小。分工协作与管理控制组织分工，团队协作，计划、实施、检讨、改进、激励。经营状况与绩效水平根据企业实际经营状况和员工个人绩效水平确定薪酬额度。24版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理25版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第四节薪酬管理的基本内容26版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬管理的重要内容及其决策管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理四项要求27版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程28版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家战略薪酬模型经营战略/目标薪酬系统绩效评价战略性薪酬决策绩效管理战略薪酬水平薪酬管理制度薪酬体系薪酬结构员工态度/行为核心竞争优势29版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。30版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第二部分薪酬设计的主要环节和要点31版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第一节薪酬设计32版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬设计原则首先要提四个问题:1用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么?2你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?3你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?4加倍努力,再加倍努力,员工有没有获得高薪的可能性?33版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬系统设计的基本原则公平原则合法原则竞争原则激励原则经济原则外内个过结部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪资资酬结水价构平值多领取元先向个团企人队业能责业力任绩激激激励励励薪利劳资润动总合力额理价控积值制累平衡国企家业法规律章法制规度34版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性的感受35版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家公平原则详解当K1=K2时当K1K2时当K1K2时员工感觉公平多奖励性,不公平少报酬性,不公平IP(员工对自己收入的感受)OP(员工对工作投入的感受)K1=K2=Io(员工对比较对象收入的感受)Oo(员工对比较对象工作投入的感受)36版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家薪酬基本模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低绩效薪酬与基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,绩效薪酬占比低优点激励性强,与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很少员工安全感强缺点员工收入波动大,员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬体系缺乏激励性易导致员工懒惰37版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家第二节全面薪酬管理38版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家01020304传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。传统薪酬存在的一些问题05时代的发展、环境的变化和新生代员工的不断出现，造成企业内部新老员工之间的薪酬不公平性进一步凸显，新老员工之间的矛盾加剧。39版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家人力资源薪酬/福利全面报酬进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。全面薪酬战略40版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家全面薪酬管理战略的基本理念•以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；•以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；•风险分担的伙伴关系而不是既得权力；•弹性的贡献机会而不是工作；•横向晋升而不是纵向的职业发展通道；•就业能力而不是就业保障性；•团队贡献而不是个人贡献。41版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。42版权所有，请勿翻录或传播人力资源管理专家全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等