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共1页，第18页沿海建筑装饰工程有限公司经营计划指导书二OO三年六月目录一、沿海建筑装饰工程有限公司概况共2页，第18页二、公司作业流程指引三、2003年度主要业务来源统计表四、2003年度收入预算表五、公司组织架构六、用工计划分类表七、岗位职责八、2003年管理费用预算（2003-7-1至2004-3-31）一、沿海建筑装饰工程有限公司概况一、公司概况：1、注册资本：1000万元人民币2、注册地：武汉市东西湖3、经营范围：可承担总造价壹仟捌佰万元以内室内装饰设计任务，可承接饰面工程、配套陈设工程、电气工程、给排水及暖通制冷工程、环境园林工程。建筑智能化工程设计安装，建筑装饰材料销售。共3页，第18页二、沿海建筑装饰工程有限公司主要业务功能：1、降低集团营运成本，在集团业务策略规划指导下，做好财务管理。2、实施美学战略，创品牌、促销售，并在CS02成本标杆下，不议价地由执总指定承接装修项目。3、法定推荐施工单位参加集团内工程项目的招投标。4、遵照集团流程，负责集团所有集中采购业务。5、经营电子商务平台。（为中期业务规划）三、公司业务定位：（详示意图）1、盈利中心近期以集团各地区内部装修业务为主营业务，创造利润；中、远期以拓展外部装修业务为公司发展方向，实现盈利，成为集团的盈利中心。2、服务中心受集团委托负责集中采购，经营电子商务平台，定位为服务中心。四、公司实际运作相关问题：盈利中心财务管理(为集团服务)装修业务(盈利主要支撑点)经营电子商务平台集团集中采购（为地区服务）外盘业务（中远期规划）内盘业务（近期主业）共4页，第18页由于公司注册地在武汉市，实际运作在深圳，考虑其业务有集中采购及为集团财务服务等功能，有集团形象品牌的要求，因此相关行政安排如下：1、办公地点设在深圳集团总部；2、武汉地区公司代管装饰公司当地日常政府界面工作（主要包括每月报税），同时留用一间办公室，悬挂公司牌照，以备政府部门检查和维护集团形象。二、公司作业流程指引一、沿海建筑装饰工程公司与集团工程业务界面：1、法定业务：A、严格依据CS02表的成本标准，承接售楼处、样板房、会所，和大规模室内装修，具体由执总协调确定；B、售楼处、会所、样板房，以控制总价，保证效果为原则，列简单工程量清单。地区与建筑装饰公司双方协商总价和效果，执总协调拍板。大规模室内装修工程必须报工程明细估价，地区按流程权责审批。C、付款原则：装修合同签定后三天内予付合同总价款的30%，工程量完成50%后三天内支付合同总价款的40%，余款在竣工验收后三天内一次性付清。2、参与地区招投标业务：集团内各地区所有工程项目招标，各地区必须法定通知沿海建筑装饰工程公司，沿海建筑装饰工程公司可自行参加或推荐其他单位参加投标，在同等条件下沿海建筑装饰工程公司优先承接该工程；3、集中采购相关原则：共5页，第18页A、按集团原有流程执行。B、各地区集中采购业务由沿海建筑装饰工程公司负责执行。为保持原有业务的延续性，更好地服务地区公司，原海创公司负责的集中采购的专业工程师随业务调入沿海建筑装饰工程公司。二、建筑装饰工程公司与集团本部的管理界面切割：1、分管执总：韦桂清2、办公地点：深圳总部办公室3、常务董事：深圳地区常董（兼）4、银行帐户：由于装修行业的特殊性，沿海建筑装饰工程有限公司分别在深圳地区公司与海创公司各开设帐户一个。三、地区公司与建筑装饰工程公司的工作界面的切割：1、地区公司发出邀标函，按实际施工面积确定方案时间；2、地区公司在接到建筑装饰工程公司设计方案图纸及相关文件三个工作日内反馈信息及修改方案意见；方案确定后，双方拟定合同及协商相关事项；3、签订合同后，地区公司负责办理建筑装饰工程公司异地施工建设局报批手续或单项工程注册手续以及异地施工队进场手续；4、按合同约定，地区公司提供建筑装饰工程公司进场施工条件；5、工程完工后，地区公司负责办理该项工程的工程质量验收及消防验收；6、根据合同约定，完成工程最后结算。共6页，第18页四、建筑装饰工程公司各部门内部运作程序及具体要求：1、设计监理部：A、接到邀标书后，按要求的时间完成设计方案及预算报价；B、按地区公司反馈信息后，在双方协商的时间内完成方案修改；C、编制合理的施工组织图；D、开工后，项目施工监理开始现场监理工作；E、对材料使用、质量加强监督与管理；F、负责现场施工质量、设计风格；协调甲乙双方施工现场的各项装修事宜。2、内部审核部：A、在设计监理部完成设计方案及预算报价后二个工作日内，审核报价书；B、根据集团指引的相关流程，参与对分包单位发标，核准分包单位标价；C、审核业务合同，完成业务合同签订；D、装饰合同签订后督促地区公司办理进场的手续，并在公司注册所在地办理《外出施工证明》等相关手续；E、依据装饰合同条款，及时跟踪工程付款进度；F、工程竣工后配合设计监理部、地区公司办理竣工结算手续；3、采购部：A、按集团采购管理流程，完成各地区集团指令性的采购任务；B、依据设计监理部的设计方案，准备采购清单、用款计划，依据分包合同，在施工过程中对材料的采购、领用实施跟踪服务；共7页，第18页C、用款程序按公司流程执行。材料采购严格按分包合同分项额度控制。五、合同管理及审批原则：1、集中采购合同按集团原有流程执行；2、按集团税务规划的业务指引，与集团各地区公司签署各类装修及其它业务合同；3、集团内部合同：地区公司按CS02表的成本标杆，按集团合同管理规定，进行审批，并按财务管理指引与建筑装饰工程签约，建筑装饰工程由总经理签约；4、外部装修合同：不需要垫资项目：(1)、200万以上不垫资合同，报分管执总审批后方可签约；(2)、200万以下合同，由建筑装饰工程公司总经理审批，并向分管执总报备。需要垫资项目：(1)、垫资金额100万元以下的装修项目，由建筑装饰工程公司总经理审批；(2)、垫资金额100万至500万的装修项目，报分管执总审批后方可签约；(3)、垫资金额500万元以上的装修项目，总裁批准后方可签约。六、用款管理原则：1、按集团财务管理流程执行；共8页，第18页2、考虑装修公司业务的特属性，规定现金用款人民币10万元以上，需由分管执总审批，人民币10万以下按正常联签出款；七、材料采购的合同审批与装修成本控制：1、材料采购的合同审批：A、材料采购金额在人民币1,000元以内，合同由采购主管审定方可签约；B、材料采购金额在人民币1,000元至20,000元由总经理助理审定方可签约；C、材料采购金额在人民币20,000元以上由总经理审定后方可签约。2、装修成本控制：A、保证品质、设计优化、看菜吃饭、实现赢利；B、大单采购：在设计师确定样板后，由内部审核部审核采购数量与单价，再按采购合同审批程序上报；C、采取分项或分包模式，每项工程按3家以上分包单位报价。四、装修公司激励机制：1、集团集中采购业务，按确定的成本标杆节余部分，集团考虑给予相关人员适当奖金以资鼓励；2、装修业务，装修及其他工程业务产生的利润，扣除公司营运成本后，集团内部业务按30%提取，集团外部业务按40%提取，作为员工奖金，具体分配比例由装修公司总经理报分管执总审批后执行，报知识办备案。共9页，第18页三、2003年度主要业务来源统计表单位：万元/人民币序号装修内容项目会所内装修万元/M2售楼部内装修万元/M2样板房装修万元/M2住宅内装修万元/M2合计开工日期一武汉“丽水佳园”二期60万(165M2)60万(165M2)2003年12月二北京“丽水佳园”一期130万(2000M2)70万(500M2)100万(660M2)300万(3,160M2)2003年7月三鞍山“丽水佳园”814.2万(81,420M2)814.2万(81,420M2)2003年7月四深圳“聚龙会所”120万(1400M2)120万(1400M2)2003年合计310万(3565M2)70万(500M2)100万(660M2)814.2万(81,420M2)1,294.2万(86,145M2)备注：1、数据由海创公司提供，经考证基本与地区计划吻合；2、依据CS02表的原则，按照执总确定的上限为控制指标。四、2003年度经营收入预算表单位：万元/人民币序号装修项目收入成本毛利备注一武汉“丽水佳园”二期60.0060.00-共10页，第18页二北京“丽水佳园”一期300.00240.0060.00三鞍山“丽水佳园”814.20814.20-四深圳“聚龙大厦”会所120.00100.0020.00合计1,294.201,214.2080.00备注：1、武汉会所装修：会所的地面工程已按设计院设计图纸分包给土建单位，未计划其他装修内容。至于有60万装修费用，是考虑采购室内运动器材而列支。因此毛利预算为零。2、鞍山住宅装修是按100元/M2预算，装修内容大概如下：A、房间：地板，内房门，墙面；B、厨房主：地砖、天花、水龙头、水盆；C、厕所：蹲厕、淋浴、洗脸盆、天花、门D、全房水电安装工程装。若该项目装修标准要达到地区要求，只能力争保住成本；3、北京样板房装修按现价100万承做，经测算严控成本可保20%毛利。会所与售楼部装修也按20%毛利预算。4、聚龙会所按地区公司要求，可保证16%利润。5、其它地区本年度暂无装修项目。五、公司人员架构图（示意图2）总经理（1人）总经理助理（1人）共11页，第18页注：启动电子商务平台经营时，另行考虑编制，按集团流程审批。六、公司用工计划分类表序号名称项目职务一类二类三类四类五类六类七类合计备注1总经理112助理113设计监理部总设计师114设计主管115工程监理336设计员117采购部主管118主办119内部审核财务1110内部管理11共12页，第18页合计人数1235112总经理：财务经理：制表人：制表日期：七、岗位职责一、总经理1、按制度的授权范围，行使实现项目总体经营目标和阶段性经营目标过程中的具体实施领导权，并承担相应的工作责任和经营责任，创造利润；2、合理调配公司内部的人力、物力、财力，充分调动员工的主动性、积极性，最大限度地为企业创造良好的效益；3、处理好与政府部门，行业部门及社会各界的公共关系，树立公司良好的外部形象。二、总经理助理1、经理缺位时，经集团授权代行总经理主持项目工作；2、作为总经理的助手，负责督促各部各项业务运作，严格按照集团制定的流程进行；3、协助总经理发展项目经营管理工作；4、处理好与政府及社会各界的公共关系，树立公司良好的外部形象；共13页，第18页5、按企业的分工和制度的授权完成分管范围的业务。6、主抓采购部工作.三、设计监理部总设计师：1、负责本项目建筑设计、监工，参与本产品的定位决策，提出设计方案及设计意见；2、组织优化设计，控制成本、控制设计进度；3、全面审核设计图纸，在保证产品质量的同时，控制工程成本，控制设计进度。4、负责审查施工图纸，组织设计图纸会审和技术交底，落实变更设计，尽量将图纸会审所发现的问题解决在工程开工之前；5、参与组织编制招（议）标文件，参与审核招议标标底，参与定标工作和承包合同审查工作；6、审核承建单位编制的施工组织设计及施工方案，组织施工组织设计及施工方案会审，并督促执行；7、负责审核专业工程师提出的甲供设备、材料清单的型号、规格数量及质量标准；设计监理主管：1、总设计师的领导下，负责工程设计阶段工作，作为设计追踪责任人与设计监理；2、督促日常技术资料的管理及竣工验收资料的整理工作，负责审查竣工资料，组织工程竣工验收；共14页，第18页3、熟悉掌握国家及省市有关建筑工程预算定额，预算编制依据文件、法规、标准、市场材料价格信息等知识，熟悉施工图、要求的标准规程等，领导预算组编制施工图预算及工程竣工决算及日常民工计价、分包队计价等；4、熟悉掌握工程的包工方案及进度、质量情况；5、深入施工第一线，了解和掌握定价的工作的开展和完成情况，并做好分析、提出相应的改进措施建议；6、参加施工计划、评审会，领导完成流程规定的成本分析、成本目标控制；7、负责工程进度款、分包单位的联签手续，并核对工程量、单价；8、对现场经济涉及的增减工程