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为什么要进行员工考核•考核的意义和重要性•考核的目的•考核结果的用途•推广员工业绩考核制度培训目标go一、考核的范围二、考核的依据和组织三、考核的约定四、考核的方法五、考核结果（Z值）的应用六、其他目录在本制度中，考核共划分为五个层次，第一层被考核员工为总裁直管人员，第二层为第一层被考核员工的直管人员……依此类推。通过五个层次的划分，明确了考核体系的层级关系。从第二层至第五层，均属于非总裁直管人员考核的范围。如下图所示：考核的范围——五层次考核第一层被考核员工直管人员总裁直管人员总裁第二层被考核员工直管人员第三层被考核员工直管人员第四层被考核员工直管人员第一层：总裁直管人员的考核第二层：第一层被考核员工直管人员的考核第三层：第二层被考核员工直管人员的考核第四层：第三层被考核员工直管人员的考核第五层：第四层被考核员工直管人员的考核目录五、考核结果（Z值）的应用一、考核的范围三、考核的约定四、考核的方法六、其他二、考核的依据和组织考核的依据——人脉图人脉图是公司进行绩效考核的重要依据，其确定依据是工作上的直接管理和被管理关系。如果说岗位体系是公司组织的“骨架”，那么，人脉图就可以理解为组织的“血管和神经”系统。通过制定人脉图，公司完成了对组织结构的梳理，明确了考核人和被考核人的彼此对应关系。一份典型的人脉图如下图所示：张三李四王五赵六吴七周八…………从岗位来看，也许“王五”是经理，而“李四”只是个普通的主管，但是由于他们都属于“张三”直接管理，因此他们都将由“张三”来考核。因此，人脉图反应的是工作上真实的管理和被管理关系，确保了考核的有效性。考核的依据——人脉图（考核人数过少时）员工A员工B员工C员工D……员工E员工F员工G员工H员工I员工J在上图中，“员工B”考核的只有“员工E”和“员工F”，不便于计算奖金系数。此时，“员工B”应请示“员工A”，由“员工A”来决定“员工E”和“员工F”计算奖金系数时的归属。一般来说，“员工E”和“员工F”在计算奖金系数时可以有两种方式：第一种是，划入上一层，和“员工B”、“员工C”、“员工D”等人一起计算；第二种是，划入同层的另外一个被考核群体中，比如，和“员工G”、“员工H”、“员工I”、“员工J”一起计算。考核的依据——岗位说明书公司的所有岗位均应撰写《岗位说明书》，明确每个岗位的职责范围，工作程序和能力要求。对于新岗位由该岗位的直接上级编写草稿，并与部门负责人及人力资源部门（人力资源处或各事业部人事科）共同讨论定稿。《岗位说明书》应使用公司统一的模版和格式，并按要求填写各项内容。考核的组织——监督和推进机构机构构成主要职责公司绩效考核委员会公司总裁及A、B级人员依照制度，审核监督各事业部业绩考核的执行和处理投诉等事宜事业部绩效考核委员会由事业部根据实际情况自行组织对公司绩效考核委员会负责，负责审核监督事业部内业绩考核的执行和处理投诉等事宜人力资源处绩效薪酬部绩效考核科常设机构负责拟定业绩考核制度、指导实施、监督执行等工作考核的组织——职责划分总经理或分管副总裁完成直管人员的考核；监督本事业部绩效考核工作；审查本事业部非总裁直管员工的考核成绩，对异常情况权衡处理。事业部人事科对本事业部各层级管理人员进行绩效考核培训；对每月的绩效考核工作进行组织和监督；对本事业部的考核成绩进行统计，完成等级划分、资料归档等工作部门经理完成直管人员的考核，并对本部门绩效考核工作进行监督；按时汇总部门考核成绩、奖金系数、以及《部门个人能力发展活动（培训）汇总表等资料，将其提交给事业部人事科。目录一、考核的范围二、考核的依据和组织三、考核的约定四、考核的方法五、考核结果（Z值）的应用六、其他制度中涉及的字母含义：Q——考核值，直接上级按业绩考核表中工作计划完成情况给定的考核值；Z——业绩值，设定业绩值平均值为65时，由员工个人Q值及同层被考核者员工的平均Q值计算得出；B——奖金系数，由员工个人Z值及同层被考核者员的平均Z值计算得出；F——单位奖金金额，由公司确定的年终奖金总额与G级（含）以上员工的V值总和计算得出。考核的约定——制度中的相关字母•V=X*Y*Z•V----年终奖发放的依据•X——员工所在岗位在公司的相对价值，即岗位值•Y——员工所在事业部的业绩值（年终由考评部给出）字母涵义V值注意事项•低岗位值可做高岗位值工作，反之不可•岗位变动、跨事业部调动要换算•小于等于15号原则•Z值期限相同原则考核的约定——奖金控制对于第二层（含）以下员工的每月奖金发放，可按奖金总额或奖金系数二种形式核算。各事业部根据实际情况选择二种方式之一，并报人力资源处备案；只有第三层和第三层以下的被考核者才可以申请提前使用奖金额度或奖金系数，且申请理由只能是因为生产的淡季或者旺季，申请须由事业部总经理申报总裁审批并交给人力资源处备案后方可实施；全年未使用完的奖金额度或奖金系数公司将收回，即不能在下一年度继续使用；当月请假（无论是否公司福利假期）7天（含）以上的员工，该月的奖金额度或奖金系数为零；对于H级计件员工的奖金，以设置“表现奖”30元/人的形式发放；对于G级（含）以上计件员工的奖金，以当地级别最低底薪的4%计算；个人奖金系数最高不超过100%或个人奖金额度最高不超过本人底薪的1.083倍，最低可以为零。奖金总额核算——奖金总额的确定此处的奖金总额指的是H级（含）以上计时员工的奖金总额；事业部每月的奖金总额=该事业部G级（含）以上在职计时员工底薪总和X1.083X33%+H级在职计时员工底薪总和X1.083X25%；在计算个人奖金额度时，以个人业绩值Zi占事业部总业绩值Z总的比例折算成个人奖金额度的办法计算每位员工的奖金额度；“在职”人员是指公司正式的有奖金系数的员工，即无奖金的试用期员工除外；在奖金总额不超的情况下，事业部可自行制定奖金分配办法。奖金总额核算——各层级的奖金额度控制事业部第二层被考核员工每月奖金总额度为当月第二层在职人员底薪总额的1.083倍乘以33%；对于第三层至第五层被考核员工中的非H级员工，全年月平均奖金总额度不得高于每月在职人员底薪总额1.083倍的12个月总和乘以33%再除以12，即：第三层（含）以下非H级计时员工月平均奖金总额≤12%33083.11211jniijY（Yij表示员工i第j月的底薪）对于H级计时员工，全年月平均奖金总额度不得高于每月H级在职人员底薪总额1.083倍的12个月总和乘以25%再除以12，即：H级计时员工月平均奖金总额≤12111.08325%12nijjiY（Yij表示员工i第j月的底薪）奖金系数核算——奖金系数的确定第二层被考核员工的每月平均奖金系数为33%（每月核算）；第三层（含）以下，G级（含）以下员工全年的月平均奖金系数为33%（每年核算）。这一系数基于以下数据得出：•原月奖金为：Y*1.083*21%；•原季度奖为Y/4，平均到每个月为Y/12；•原半年奖为Y*25%，平均到每人每个月为25%*Y/6。根据以上数据，可得：Y*1.083*21%+Y/12+25%Y/6=1.083Y[21%+1/(12*1.083)+25%/(6*1.083)]=1.083Y(21%+7.69%+3.85%)≈Y*1.083*33%H级员工没有季度奖，故在本制度中，其平均奖金系数为25%。目录一、考核的范围二、考核的依据和组织三、考核的约定四、考核的方法五、考核结果（Z值）的应用六、其他考核的方法考核方法概述绩效合约法团体人员绩效评估法奖金系数的计算绩效面谈考核方法概述——适用范围在本制度中，规定了两种不同的考核方法：绩效合约法和团体人员绩效评估法。各位考核者根据实际情况选择其中一种进行考核；绩效合约法有利于考核双方有针对性地确定工作目标，进行过程和结果控制，适应于各类管理人员和技术人员；团体人员绩效评估法适用于以下情形：•被考核者采取团队工作方式，其工作业绩与团队其余成员密切相关，无法单独衡量；•被考核者的工作内容为简单重复性劳动，各岗位的工作性质、工作内容、劳动强度等都较为一致。1.在进行评价时，尽量不使用多于一个“+”号或“-”号，有特别优秀或出现重大事故时才使用两个以上的“+”号或“-”号（完全符合要求时方可评为A+++，即100分）2.当出现特别重大的事故或失误时，可以直接取0分。此时该被考核者得分将不纳入同层被考核者员的平均分计算中。等级分数等级分数A+++100B65A++95B-60A+90C+55A85C50A-80C-45B++75C--40B+70C---35说明考核方法概述——各等级对应分数等级评价标准对应等级1、当被考核者创造性地达成某项工作目标，或因这项工作得到公司认可和好评时A+++，A++，A+2、当被考核者某项工作明显超越预定目标，或得到事业部认可和好评时A，A-，B++3、当被考核者某项工作完成预定目标并有所超越，或因这项工作得到部门好评时B+，B，B-，4、当被考核者某项工作基本达成目标，但有所不足时C+，C，C-5、当被考核者某项工作完成情况与预定目标存在明显差距时（当发生特别重大的事故时，可直接记0分）C--，C---考核方法概述——等级评价标准考核的方法考核方法概述绩效合约法团体人员绩效评估法奖金系数的计算绩效面谈绩效合约法——考核流程制定本工作计划，完成上月度的自我总结与自我i评价直接上级评价与绩效沟通绩效文化绩效激励绩效文化绩效激励绩效文化绩效激励过程辅导与激励每月3日结束前，被考核者应制定好本月的工作计划，并完成上月度的《业绩考核表》和月度总结，提交给直接上级直接上级在7日前计算出每位被考核者的业绩值（Z）和奖金系数（B），并提交给部门经理，由部门经理汇总确认后交给事业部人事科长和劳资员直接上级在7日前完成对被考核者上月业绩的评价，并与被考核者进行绩效沟通；绩效沟通的内容包括：确定上月的考核结果（Q）及改进措施；确定本月的考核内容及考核标准；如有必要，双方需共同制定《个人能力发展计划》和《业绩改进计划》。计算业绩值和奖金系数在确定指标项目时，应同时确定该指标项目的考核标准。业绩考核表及考核标准的填写模板和填写方式如下所示：绩效合约法——等级评价标准及业绩考核表注意：被考核者在每月3日结束前必须将上月的业绩考核表“完成情况”和“自我评价”两栏填好提交给直接上级；直接上级在7日前完成“直接上级评价”和“直接上级评语”两栏填写，并与被考核者进行面谈或邮件沟通；在进行面谈或邮件沟通时，双方应就本月的工作目标及考核标准进行协商，共同完成本月《业绩考核表》“指标项目”，“指标权重”、“目标”及《业绩等级评价标准》的填写。绩效合约法——指标项目的确定绩效合约法的指标分为“业绩指标”和“能力指标”（目前模版中的70%和30%为建议值，各事业部可根据实际情况自行确定“业绩指标”和“能力指标”的相应权重）；“业绩指标”由考核双方根据被考核者的工作职责及当月的工作计划来确定，并填入当月《业绩考核表》中；“能力指标”由直接上级根据被考核者的能力发展需要确定；在确定指标项目时，应根据各指标项目的重要程度确定相应的“指标权重”；在确定考核指标的同时，应确定考核指标的评价标准，填入《业绩等级评价标准》中。在考核周期内，如岗位职责或工作任务出现重大调整，被考核者与直接上级应及时确认工作的更改，并修订《业绩考核表》。重大调整指以下情况：•情况一：权重超过20%的工作任务取消或新增。•情况二：现有任务权重变化（增减）超过20%。•1.决策能力8.压力管理能力•2.授权能力9.自我发展能力•3.沟通能力10.时间管理能力•4.关注细节能力11.持续性能力•5.应变能力12.计划能力•6.倾听能力13.组织能力•7.顾客导向能力14.其它能力绩效合约法——可供选择的能力指标（建议）绩效合约法——Q值的计算方法假设某员工共有m项业绩指标，n项能力指标，则他（或她）的考核值（Qi）可通过如下的步骤计算：计算业绩指标得分（Q业绩指标）Q业绩指标