罗兰贝格组织设计报告

机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制ZZ集团公司管控方案2目录一．管控模式设计二．母子公司责权划分三．组织架构优化设计四．管控体系设计3管控模式设计包含两个方面的问题管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，ZZ集团应该怎么选择？管控模式选择4管控模式分析5集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发6按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型7三种基本管理模式在集团功能上的不同体现核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理8不同的管理模式有着不同的结构和目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量控股类型财务导向(财务管理控股)战略导向(战略管理控股)操作导向(操作管理控股)服务集团部门类型目标•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制、功能和业务领域优化•市场份额增长9三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点财务管理型战略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？发展目标：主要的发展目标是什么？管理手段：主要通过何种方式进行管理？应用方式：适用于何种形式的企业？权责分配：权责的集中程度？12345610集团管理模式之一：财务管理型发展目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理手段核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析11财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等•财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控•人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务人力资源法律营销信息生产公司总经理投资规划部财务部人力资源法律行政战略规划下属公司总经理12财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系13财务型管理模式的优点和缺点优点•母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体•母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险•母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点•控制距离过长，信息反馈不顺畅•母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制•子公司内部容易产生事实上的内部人控制•母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势14集团管理模式之二：战略管理型发展目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析15战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能•战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导•财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控•人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理战略控制部财务部人力资源法律行政规划与监控部门服务部门财务人力资源法律营销信息生产战略规划下属公司总经理16战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务17战略型管理模式的优点和缺点优点•母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励•母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势•相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点•信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性•战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾•对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高18集团管理模式之三：操作管理型发展目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析19操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理质量营销财务人力资源生产战略质量销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产下属公司总经理20操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力•生产调度、物资采购•项目策划、项目协调•销售指导、营销策划•财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系21操作型管理模式的优点和缺点优点•子公司业务的发展受到母公司的充分重视•由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大•子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点•母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大•由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加•随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后22操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作23管控模式选择24针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务