搜索
第四章人力资源管理者和管理部门人力资源管理的主体和机构；一、管理者二、人力资源管理者和部门一、管理者理解广义管理者；(一)管理者及其分类(二)管理者的角色(三)管理者应具备的技能第四章人力资源管理者和管理部门(一)管理者及其分类管理者有明确的涵义和类别；1.管理者的涵义2.管理者的分类一、管理者1.管理者的涵义管理者是管理活动和职能的承担者；美国斯蒂芬·P·罗宾斯认为；管理者就是在组织中指挥别人活动的人；在组织中从事管理活动的不只一个人。(一)管理者及其分类2.管理者的分类对管理者可从不同角度分类；(1)按管理者在组织中的层次(2)按管理职责涉及的范围(3)按管理活动与组织目标实现关系(一)管理者及其分类(1)按管理者在组织中层次①高层管理者；对组织整体运作负责；公司董事长、总经理；学校校长、副校长；②中层管理者；高层与基层间的桥梁；车间主任；公司部门经理；学校系主任；③基层管理者；直接面对普通员工；工厂班组长；学校教研室主任。2.管理者的分类④对各层次管理者的理解三层次划分不是绝对的；组织的从属关系不同；同一管理者所属管理层次会发生转换；中层管理者高层管理者(1)按管理者在组织中的层次⑤不同管理者职能变化(%)职能高层管理者中层管理者基层管理者计划职能281815组织职能363324领导职能223651控制职能141310(1)按管理者在组织中的层次美国斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》中研究结果；管理者层次提高计划、组织职能提高；管理者层次提高领导、控制职能降低。(2)按管理职责涉及范围①综合管理者；管理职责涉及组织全部或几部分活动；高层管理者大多属综合管理者；②专业管理者；只针对组织中某一种活动承担管理职责；中层管理者大多属专业管理者；这种划分并非绝对，关键是组织结构。2.管理者的分类(3)按管理活动与组织目标关系①直线管理者；管理活动与组织目标实现有直接关系；②辅助管理者；管理活动与组织目标是辅助关系；在不同组织承担相同职能的管理者；与组织目标实现关系不同。2.管理者的分类(二)管理者的角色为履行管理职责、发挥管理作用；管理者必须了解自己扮演的角色；1.角色的涵义2.亨利·明茨特伯格的研究3.管理者角色分析一、管理者1.角色的涵义角色是一个社会学概念；角色与人的某种社会地位相一致；权利、义务规范和行为模式；是人们对处在特定位置人的行为期待。(二)管理者的角色2.亨利·明茨特伯格的研究对管理者角色研究的学者很多；亨利·明茨特伯格在20世纪60年代末；研究最具代表性；从3个方面，界定管理者10个不同角色；(1)人际关系角色(2)信息传播角色(3)决策制定角色(二)管理者的角色(1)人际关系角色角色描述特征活动举例挂名首脑象征性首脑，履行许多法律性或社会性例行义务；迎接来访者，签署法律文件；领导者激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调；实际从事所有的下级参与的活动；联络者同组织外部的机构和人员交往，维护外部接触和联络，以获取相应信息；发感谢信，从事外部委员会工作，电话、信件与外部保持联系。2.亨利·明茨特伯格的研究(2)信息传播角色角色描述特征活动举例监听者接受和收集各种信息，对组织和环境透彻了解，成为组织内外部信息的神经中枢；阅读报刊和报告，了解市场动态；传播者将企业内外信息传递给其他成员；有些信息是事实，有些是解释他人观点；举行信息沟通会，通过报告、电话进行信息传递；发言人向外界发布组织有关信息，让组织以外机构和人员了解组织有关情况；举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会。2.亨利·明茨特伯格的研究(3)决策制定角色角色描述特征活动举例企业家发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案执行情况进行监督检查；制定公司战略，检查决议执行情况；混乱驾御者当组织面临突发意外事件时，及时采取措施进行补救；采取措施应对外部危机事件；资源分配者对组织各种资源进行分配，即组织层面的重要决策；批准各部门预算、公司采购计划；谈判者作为组织代表参加重大谈判；与供应商、销售商谈判。2.亨利·明茨特伯格的研究3.管理者角色分析在不同规模组织中角色侧重有所不同；小企业；高：发言人；中：企业家、挂名首领、领导者；低：传播者；大企业；高：资源分配者；中：联络、监听者、混乱驾御者、谈判者；低：企业家。(二)管理者的角色(三)管理者应具备的技能为发挥角色，管理者具备相应技能；罗伯特·L·卡兹的观点具有代表性；1.管理者须具备的三种技能2.不同层次管理者的技能要求一、管理者1.管理者须具备的三种技能罗伯特·L·卡兹《哈佛商业评论》中；发论文《能干的管理者应具备的技能》；(1)技术技能technicalskills(2)人际技能humanskills(3)概念技能conceptualskills(三)管理者应具备的技能(1)技术技能technicalskills是指管理者应具备的专业知识和技术；能运用知识、技术、工具和程序完成任务；工程师的设计知识技能；律师的法律知识和辩论技能；销售经理的产品知识和推销技能；管理者可以不是专家；但必须具备相应知识。1.管理者须具备的三种技能(2)人际技能humanskills是指与人打交道的技能；管理者必须能与各种人打交道；组织内部的各种人员；上级管理者、同事和下属；组织外部的各种人员；政府工作人员、供应商等。1.管理者须具备的三种技能(3)概念技能conceptualskills指管理者认识事物、现象及其关系能力；环境及组织与环境的关系；做出正确分析和判断，并做出决策；组织内部各部分相互关系；对组织有全局性把握。1.管理者须具备的三种技能2.不同层次管理者的技能要求高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能(三)管理者应具备的技能管理层次越高，技术技能要求越低，概念技能要求越高；各层管理者的人际技能要求一样，但其交往对象不同。二、人力资源管理者和部门人力资源管理的主体；(一)人力资源管理者和部门出现(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务(三)人力资源管理者和部门角色(四)人力资源管理者应具备素质(五)人力资源管理部门组织结构(六)人力资源管理的责任(七)人力资源管理部门的绩效第四章人力资源管理者和管理部门(一)人力资源管理者和部门出现人力资源管理者和部门；是人力资源管理职能和活动实现的载体；人力资源管理者是主体的内容；人力资源管理部门是主体的形式；1.早期的人力资源管理2.人事专职人员和专家的形成二、人力资源管理者和部门1.早期的人力资源管理(1)早期大多和现场生产管理交织；由一线管理人员承担；(2)人事专职人员逐步出现；负责工人的招聘和筛选；工资专员负责工资基数设定；社会秘书和福利秘书制定福利方案；养老金专员负责养老保险计划。(一)人力资源管理者和部门的出现2.人事专职人员和专家形成实践对人事专职人员要求越来越高；须由专家招聘、录用、培训、工作设计等；人事专门人员和人事专家形成；组织须设立专门部门进行管理；赋予这个部门相应的职能；早期称之为工业关系部、社会部等。(一)人力资源管理者和部门的出现(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务人力资源管理职能都属此范围；美国诺伊对人力资源管理部门活动归为；1.人力资源管理部门所承担的活动2.人力资源管理部门的活动类别3.人力资源管理活动与附加值4.专业人事代理服务公司的出现二、人力资源管理者和部门1.人力资源管理部门承担的活动活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等；雇用与招募面试、招募、测试及临时性人员调配等；培训与开发上岗培训、绩效管理、技能培训及生产率强化等；报酬工资和薪金管理、工作描述、高级管理人员报酬、激励工资及工作评价等；福利保险、休假管理、退休计划、利润分享、股票计划等；雇员服务雇员援助计划、雇员重新安置及新职介绍等；员工关系和社会关系员工态度调查、劳工关系、劳工法遵守及惩戒等；健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护等；人事记录信息系统及记录等。(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务2.人力资源管理部门活动类别(1)战略性和变革性活动；战略制定和调整，保证人力资源支持；(2)业务性职能活动；即人力资源管理的各项职能；(3)行政性事物活动；员工纪律监督、档案管理、手续办理；人员信息保存、员工服务及福利等。(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务3.人力资源管理活动与附加值(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务活动类型投入的时间产生的附加值战略性和变革性活动10%60%业务性活动30%30%行政性活动60%10%4.专业人事代理服务公司出现计算机和网络技术的发展促进；专业人事代理服务公司出现；人力资源部门可省去或剥离；行政事务和部分业务性职能工作；节省时间和精力进行附加值高的活动；使自己的工作层次发生根本变化。(二)人力资源管理者和部门承担的活动和任务(三)人力资源管理者和部门角色人力资源管理者在组织中有一定角色；这些角色的集合就是部门角色；1.大卫·乌里奇的观点2.企业的角色期望二、人力资源管理者和部门1.大卫·乌里奇的观点密歇根大学大卫·乌里奇(Dave·Ulrich)；观点最具代表性；横坐标表示关注过程还是人员；纵坐标表示着眼未来(战略)还是日常(操作)；(1)四象限角色分析图(2)四种角色(三)人力资源管理者和部门的角色(1)四象限角色分析图战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者过程人员未来/战略日常/操作1.大卫·乌里奇的观点(2)四种角色四个项限分布四个角色；①战略伙伴②管理专家③员工激励者④变革推动者1.大卫·乌里奇的观点①战略伙伴人力资源管理须参与企业战略制定；(高战略性)确保企业人力资源战略有效实施；(高过程性)要点；人力资源管理者和部门的工作；以企业战略为导向。(2)四种角色②管理专家进行人力资源管理制度政策设计执行；(高操作性)承担相应职能管理活动；(高过程性)要点；进行人力资源规划、招聘录用；培训开发、绩效管理等。(2)四种角色③员工激励者构建员工与企业之间的心理契约；(高人员性)以各种手段激发员工献身精神；(高操作性)要点；使员工更加积极主动地工作。(2)四种角色④变革推动者积极推动组织各项变革的实施；(高战略性)组织发展须适应内外部环境变化经常变革；所有变革都要有员工的参与；(高人员性)要点；能够成为变革的推进器。(2)四种角色2.企业的角色期望企业对这四种角色有不同期望；根据调查对人力资源管理角色做对比；结果在两方面存在较大差异；*人力资源从业者的角色表(三)人力资源管理者和部门的角色*人力资源从业者的角色表广为人知的角色希望被作为的角色战略伙伴18.1%53.7%行政管理专家14.7%10.2%员工辩护者34.5%0.6%变革代理人19.2%10.7%(三)人力资源管理者和部门的角色(四)人力资源管理者应具备素质人力资源管理者应有一般管理者素质；还应具备一些特殊知识和能力；1.巴金汉、艾略特的优异能力模式2.对1400家大公司的调查结果3.企业人力资源管理者的素质要求4.人力资源管理者素质要求划分二、人力资源管理者和部门1.巴金汉、艾略特优异能力模式(四)人力资源管理者应具备的素质内容涵义素质动机主动进行工作的冲动和愿望；奉献(dedication)；诚信(credibility)；好胜(achiever)；成长需要(growthorientation)价值观与道德工作中遵循的原则和具备的行为标准；人性(people)；良知(conscience)；责任(responsibility)；道德(ethics)活力使行动能够产生影响的能力；支配(command)；勇气(courage)执行与实施区分事物轻重缓急并贯彻执行的能力；创意(ideation)；专注(focus)；自律(discipline)关系人际关系协调能力；开发(d