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产品规划十步法Planisnothingbutplanningiseverything2开始的话3这是一个迟来的培训4主要参考资料•《HP企业战略规划十步法》•《IBM-HWMAPA培训材料》5关于规划6关于规划的谈话•“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔7规划的作用•厘清方向的灯塔•设定目标的基础•整理思路的流程•达到目标的谋略•沟通各方的工具•筹措资源的报表•展示才华的手段•做好生意的入门Planisnothingbutplanningiseverything8最基本的组成部分•方向性描述DirectionStatement•战略目标StrategicObjectives•优先级问题PriorityIssues•行动计划ActionPlan规划不是一个详细的指导计划或指导方案，而是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向，使“要做什么”和“要怎么做”前后一致。9战略规划的重点•要对现状和未来加以评估•是分析、选择和沟通的过程•拟定预期目标和行动策略–决定做什么及怎么做千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesmustbeginwithastepone.10十步法概览11十步法原理战略规划十步法Step1产品宗旨－战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6选择和制定策略Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施什么是十步法•是一种考察业务环境，制定战略决策的方法•是一种具有双重目标的规划框架–阐述计划内容的格式–形成结论的流程与方法12确证与监控十步法原理：关系模型战略性操作性一种由表及里的方法内部外部考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标决策Step6:策略实施Step7:财务分析决策Step10:第一年计划Step9:内外依存关系分析Step8:潜在问题与风险分析计划之规划13十步法原理：一种解决问题的系统方法1.业务宗旨3.客户需求与市场趋势机会4.竞争分析优势、劣势以及威胁2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方法6.战略实施计划*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.财务预测将以什么代价得到“多少”财务预算与定价8.潜在问题与风险“什么”失去控制会出问题情景规划9.相互依存关系需要“谁的”什么帮助识别生态系统6.第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”范围现状分析目标解决方案框架行动计划14理论是灰色的，生命之树长青管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就在于成就。15目标和战略的关系•我们对市场趋势的看法是什么？•我们想成为什么样的企业？•我们在市场的定位及对客户的价值是什么？•我们达成目标的战略是什么？•我们如何执行既定的战略？16目标和战略的实现流程•公司远景/中长期目标•识别市场机会•对市场进行细分•选择目标市场•产品或服务定位•制定定量目标•设计营销战略及实施17Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析18Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区隔，其出发点就是我们是否垄断这个市场并且赢利。了解市场是什么-市场需求、趋势和方向-本企业所参与的目标市场-技术变化-经济状况-政府规定,相关法律和条例机会所在了解客户什么-分析并找出重点客户-客户现在及未来的需求-客户怎样分类对象是谁了解竞争对手什么-对于要与之竞争市场的对手优势和劣势-竞争对手的战略考虑及其可能的行动-你自己在竞争中获胜的可能性威胁何来19企业外部环境分析总体环境分析行业环境分析竞争环境分析•经济•人口•法律政策•社会文化•技术•全球环境•新进入者的威胁•竞争对手之间的竞争•替代品的威胁•买方讨价还价的能力•供应商讨价还价的能力•谁是对手•他们的驱动因素－未来目的•他们的战略•他们的想法•他们的能力20总体环境分析的具体要素经济方面•通胀率•利率•贸易赤字或顺差•财政赤字或盈余•个人储蓄率•商业储蓄•国内生产总值•(腾讯)压岁钱/零花钱额度人口方面•总人口数•年龄结构•地理分布•民族构成•收入分布法律政策方面•反垄断法•税法、合同法•信产部管制•劳动保护法•企业破产保护法社会文化方面•妇女就业•工作与生活平衡•主流文化/民族主义•工作环境要求•工作和职业取向的变化•喜好的产品和服务的变化技术方面•产品创新•新技术应用•专利应用•新的通讯技术•民间和政府的科研经费流向全球环境方面•重要政治事件•关键的全球市场•能源涨价•新兴工业化国家•不同的政治和文化体制•环保要求21外部环境PEST分析方法－了解国内及全球生意及竞争环境政治Political－公司法、税法、环保法－外贸法规、外资管制－反垄断法、产业保护－电子政务－政府稳定性……经济Economic－WTO－GDP大势－银行利率、通胀率－失业率－收入水平……社会文化Social－生活方式变化、社会阶层－人口增长率、人口结构－消费者信心－主流文化/民族主义－传统与现代化……技术Technologies－新产品、新技术、新材料－科技产品化－Internet/宽带/3G－专利保护、国家/行业标准－政府、民间研发经费流向……22PEST分析的结果：机会和威胁高低高积极把握，主动出击控制风险，审慎反应低考虑投资回报跟进或者放弃成功概率吸引力机会矩阵高低高主动消除未雨绸缪低积极应对保持关注发生概率严重性威胁矩阵23行业环境分析•行业的构成——一组生产的产品非常相近或可以替代的企业•竞争五力模型24不同行业竞争强度（美国）排序产业平均ROE/平均每股收益(1999)1日用消费品26.5/1.762汽车25.6/4.783人寿保险25.2/1.374系统集成23.9/1.865食品23.9/1.866房地产22.2/3.087办公设备与计算机21.4/1.428银行18.7/2.929服装与零售17.8/1.5610非银行金融业17.3/3.1311服务业16.6/0.3612出版与广播15.0/2.5013制造业14.5/2.3618电信12.2/1.1021能源与电力11.1/2.4624冶金与采矿5.9/0.5725市场的粗分（举例）中小企业－GetMore（获益更多，商务无忧）企业级市场－DemandMore(再多需求，皆可实现)消费市场－EnjoyMore(精彩科技，享受更多)26市场的精细划分没有穷尽27市场进入点的思考•有哪些客户会用到我们的产品？•这些客户集中在哪些行业？•哪些行业是我们必须去奋斗的？•客户的生态分布如何？•对不同客户的不同覆盖方式是什么？•这些客户的通常购买行为如何？•什么样的渠道方式最接近这些客户？•哪些渠道成员在这些行业里活动？•这些渠道成员的特点是什么？28企业设计的要素(from《发现利润区》)要素要解决的问题具体内容1、客户选择我希望对哪些客户提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2、价值获取我将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获得其中的一部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？3、产品差别化/战略控制我将如何保护利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户、或竞争对手的力量？4、业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我希望将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？2930市场细分关注于更好地服务于有类似要求和需求的一群人服务产品包（ServiceOffering）购买者类型组织规模市场细分维示例我是否要参与这个市场？为了在选定的市场中竞争，需要什么核心能力？我是否获得了客户对所提供的产品包的看法，据此我可以构建起差异性特征？随着时间的推移，客户的需求可能会发生怎样的变化？我在选定的市场中将有优势吗？我将如何保持这个优势？市场信息是否有客户提供的准确输入和观点来支撑？竞争对手现有的战略、业绩、优势/劣势和未来的战略是什么？有没有应该退出并重新部署资源的细分市场？为了增强或保持竞争地位，需做出哪些必要的投资？我是否了解每种类型的购买者的要求和需求以及他们是如何购买服务的？这些细分市场怎样随着技术发展而改变？随着时间的推移，可能会兴起哪些对我有吸引力的新的细分市场？我提供的产品包在技术生命周期中处于什么位置？竞争对手处于什么位置？随着时间的推移，什么样的细分给了我对市场最深入的了解？31保护你的赢利－战略控制点•典型的战略控制点及其强度等级保护利润的强度指数战略控制点案例高10建立行业标准微软、Oracle9控制价值链英特尔、可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气、EDS中6品牌、版权许许多多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310％～20％的成本优势纽科、瑞士航空无2具备平均成本许许多多1成本劣势许许多多32波士顿矩阵分析市场份额市场增长率高低10%20%低高?问号瘦狗明星金牛33战略地位分析（SPAN）对吸引力进行评估以及公司跨多个细分市场竞争定位的例子……战略地位因素描述公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力战略地位分析（SPAN）竞争地位低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力获得技能低高细分市场吸引力因素名称描述细分市场空间细分市场机会的相对规模细分市场增长率细分市场机会的相对增长率获利潜力子要素1：直接/间接竞争子要素2：进入威胁子要素3：客户/竞争对手压力战略价值参与该细分市场对公司的战略价值34可以根据其在SPAN中所处的位置，确定针对各个细分市场的行动计划战略地位分析避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能通常无利润削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位几乎总是有利润的平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入几乎无利润退出没有利润的细分市场管理现金/回报通常是有利润的提高回报整合机会低高低高35客户$APPEALS可用来定义SPAN竞争地位--样例客户$APPEALS要素步骤3:要素权重步骤4:IBM交付评分(1-10)步骤5:IBM交付得分（要素权重乘以评分）步骤4:业界最佳竞争对手交付评分(1-10)步骤5:业界最佳竞争对手交付得分（要素权重乘以评分）$价格10550770A保证20480480P性能15345690P包装5630315E易用性5315315A可获得性156907105L生命周期成本2081606120S社会接受程度10220440IBM总分：490业界最佳总分：535步骤6:最终的客户价值差异比IBM总分业界最佳竞争对手总分==细分市场名称IBM的产品名称/描述业界最佳产品名称/描述LargeCIOIBM产品竞争对手产品0.92IBM与业界最佳产品包的评分换算值8=不寻常的，突破性的质量7=独立的领先者6=与前1－2名竞争对手共享领先地位5=与前3－5名竞争对手共享领先地位4=非常好，大多数人完全接受3=一般，80％的购买者可以接受2=勉勉强强，只有65%的购买者会接受1=分界线，质量差36安索夫矩阵的四个目标类别有助于探索用于填补计划缺口可选方案**注：计划缺口的分析最好分两个阶段来进行：第1阶段：初步考虑销售收入第2阶段：在规划流程的后期，考虑利润，以及实现第1阶段的销售收入对成本的影响新产品现有产品产