生产管理-流程再造培训

***有限公司生产管理培训2003年12月2003年12月保密文件、版权所有第2页•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481792003年12月保密文件、版权所有第3页•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。2003年12月保密文件、版权所有第4页什么是流程？•流程定义–企业流程是指为了完成企业某一目标或任务而进行的一系列跨越时间与空间的逻辑相关活动的有序集合–OxfordEnglishDictionary•一个或一系列连续有规律的行动，这些已确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现2003年12月保密文件、版权所有第5页流程包括哪些要素？流程的构成要素•流程的构成要素：（1）活动；（2）活动之间的逻辑关系，即哪个活动应该先完成，那个活动应该后完成；（3）活动的实现方式，比如：活动是通过计算机来完成，还是通过手工来完成；（4）活动的承担者，此项活动由哪个人来完成比较合适。•在进行流程优化时，可从流程的过程要素来考虑流程的合理性。看看怎样做更有效率。审视流程的突破口，“追问流程为什么要设计成这样？是否有更合理的方式？”2003年12月保密文件、版权所有第6页•流程编写时的立足点提取一级流程，要站在公司层面。例如：产能建设管理工作流程（包括计划、实施等环节），各部门负责不同阶段。有些业务已经含在上一级业务中，例如：钻井含在勘探开发一体化，这些业务可以作为二、三级流程。•识别哪些活动可以看作是流程？•（1）一个流程有特定的输入和输出。•（2）每个流程的执行都要跨越组织内多个部门或岗位。•（3）一个流程要有确定的目标和结果。•（4）所有流程都是与顾客及其需要相关的。2003年12月保密文件、版权所有第7页企业流程的特点与特征•企业流程的特点–每个流程都有输入与输出–每个流程都有顾客–每个流程都有一个核心处理物件•一个主流程往往是实现一个物件对象的生命周期–流程大多是跨职能部门–流程系统应为CloseLoopSystem•流程的特征–可衡量的投入–可增加附加值的作业活动–可衡量的产出–可重复的过程2003年12月保密文件、版权所有第8页流程是增加附加价值的作业活动产出(0/P)硬件产品软件服务信息投入(I/P)资料物料顾客需要资源设备说明流程rocess)增加附加价值的作业活动2003年12月保密文件、版权所有第9页流程的分类——依流程活动性质分类•–(Businessprocess/Strategicprocess)：透过经营流程组织规划和开拓未来–战略规划–新流程开发–产品/服务开发•–(Operationalprocess)：通过作业流程组织实现其日常功能–满足顾客–现金支出管理–得到顾客–财务报表•–(Enablingprocess)：为经营流程和作业流程顺利实施提供保障的流程–人力资源管理–管理会计–信息系统管理经营流程作业流程保障流程2003年12月保密文件、版权所有第10页SIPOC——模式SIP0C供应者投入流程产出顾客目的成功地或获取应用新能力达成品质特质；满足顾客需求我们前面的我们做来增加附加价值的我们后续的回馈2003年12月保密文件、版权所有第11页•SIPOC模式为戴明博士系统图的另一版本，为{Supplier,Input,Process,Output,Customers}各字头字母的合成字。•学会应用SIP0C，是了解如何将新哲学应用于人们日常生活工作中不可或缺的第一步。你的工作（以及你组织内所有人的工作都为SIPOC的集合而成。你及他们的工作都是一整体流程中的一部份，其前、后都是还有作业、步骤。要让你的同事开始能以更大系统的（systemic）脉络来看待工作，就是把它视为一SIPOC，而如山外有山般，它又属更大SIPOC的部分…如此类推。2003年12月保密文件、版权所有第12页内部链TheInternalChain：造纸公司树-------林业部涂布-------涂布机完成-------完成部入仓------仓库运送-------运送码头木屑---------把木弄碎纸浆--------纸浆制造造纸-------造纸机2003年12月保密文件、版权所有第13页几个现场例子及某些关键因素或关键杠杆点工作类型关键功能与主要人物核心资源非现场资源内部工业供应者-现场内部顾客-现场急诊室内心搏停止急救术•急诊医师•急诊护士•去纤维颤动机•医疗作业•各项设备•注射器•其它•家属等候室•急诊服务（如救护车等）•化验服务（X光等）•手术房•加护病房•复健中心•其它制造面纸•纸机器作业员•盒机器作业员•纸机器•盒机器•纸浆及其他成分•盒材料•其它•海报与标语•午餐餐厅•检验过程•纸浆制程•木材供应商流程•装箱制造•仓储及交货过程逮捕醉酒司机餐厅厨房内作披萨商业贷款2003年12月保密文件、版权所有第14页SIPOC分解案例•需要把你顾客的“关键质量特性”(顾客对“良好工作的定义”)转换成你工作的关键流程指标,而那些特性,因素和情况,如在控制下,就可用例行方式,适时,适当的交给内外顾客.POC流程制纸浆厂外部顾客链回馈关键质量特性**关键制造特性*制造必须维持的条件及因素关键制程特性***关键质量特性*纸厂对所用纸浆所需要和期望的特性关键质量特性*顾客对所用纸浆所需要和期望的特性纸浆纸产出顾客造纸厂2003年12月保密文件、版权所有第15页什么是流程再造？•BPR的定义–根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、质量、服务及速度获得戏剧化的改善•KeyWord–根本（Fundamental）：根本问题/不预设立场（如审查顾客信用效率）–彻底（Radical）：从根改造–戏剧性（Dramatic）：大改进–流程（Process）2003年12月保密文件、版权所有第16页明确企业内的经营管理活动•企业内的经营管理活动–例行(部门/流程)：维持改善–例外(项目/团体改善)：改善维持–计划性变革(策略/方针)：突破创新–组织环境(文化)：环境塑造•创新：基础建立在改善不断的突破•改善：基础建立在现今基础稳定的标准化2003年12月保密文件、版权所有第17页为什么要进行流程再造？亚当－斯密的劳动分工理论2003年12月保密文件、版权所有第18页BPR是再造，而不是PDCA式的改善•BPR的改造是–根本性,关键性,戏剧性,过程性•BPR的主要任务–根本性(Radical)反省–再设计与改进–改变企业文化与策略•BPR基本原理–价值链(产业链/供应链)–价值工程–工业工程2003年12月保密文件、版权所有第19页BPR与改善的比较内容项目企业再造改善改革的步伐渐进式改革决策的方式由下而上(bottom-up)改革的组织维持建制改革的目标制造现场改革的思考模式现状分析型2003年12月保密文件、版权所有第20页BPR再造原则•BPR再造原则–横向集成活动–实行团队工作（TeamWork）–组织扁平化，压缩组织层级–决策权力下放，授权员工作决定–推行并行同步工程（ConcurrentEngineering）–减少审查、核对、控制等工作–灵活运用信息科技–打破规则2003年12月保密文件、版权所有第21页衡量流程指标（一）衡量流程指标（一）：无增值活动低减率（Non-ValueAddingCutdown）无增值活动低减率=原无增值活动时间－改善后无增值活动时间原无增值活动时间2003年12月保密文件、版权所有第22页案例1•某塑料成型公司,部分半成品采外包加工.为确保半成品外包品质,每一批加工品进料都必须检验.凡未达抽样标准与规格要求,一律退回外包商处进行重工,而后再进料检验,直到达到允收为止.•请问其中有哪些可能是可改善的无增值活动时间?2003年12月保密文件、版权所有第23页衡量流程指标（二）衡量流程指标（二）：效率（Through-PutEfficiency）流通效率=工作所花时间系统所花时间×100%2003年12月保密文件、版权所有第24页案例2•若某产品须经过四个加工工程,经调查平均每一工程的加工时间为15分钟,而在工程间的半成品平均等待时间为5分钟,请问此产品流通效率为多少?•请问有什么方法可以改善流通效率?2003年12月保密文件、版权所有第25页衡量流程指标（三）衡量流程指标(三)：资源分享率(ResourcesSharingRate)资源分享率=共享资料笔数系统资料笔数2003年12月保密文件、版权所有第26页•某公司的品保部门有五台示波器,一般经常使用有四台,平均每台每日使用时间为4小时.请问该部门的资源共享率为多少?2003年12月保密文件、版权所有第27页流程再造的原则的确定？BPR再造七大原则——核心是价值增值理论1结果（outcome）运作，而非依任务（task）工作–企业在设计工作时，不应绕着任务或技能，而应依围绕着目标或结果–每一位员工皆执行或负责某一流程的所有步骤，而非如以往只负责单一步骤或任务2流程由使用者主导–任何流程将由使用者主导，可大幅缩短沟通、联系与处理时间–沃玛特（WallMart）为例，自从发展出与宝洁公司(P&G)联机的订购系统之后，存货控制系由其代劳，宝洁可依(WallMart)的销货情形，自动将货源送出，不必再等待订单处理的时间，为双方省却不少管销成本3将工作和信息处理连结在一起•以往信息的处理几乎集中式的，创造或经手讯息的人，并不负责处理或传达讯息；•要实施企业再造，处理工作的人亦须处理信息2003年12月保密文件、版权所有第28页流程再造的原则的确定？BPR再造七大原则（续）4科技将分散的资源连结在一起–资源的集中或分散常形成企业的难题，企业既想要获得分权的好处，又不想丧失集权的优点，今日先进的科技帮助企业完成这项愿望5通过整合结果的方式连结平行的活动–例：独立研发单位将其各自的最新研究成果，存于数据库中，让同时进行相关所造成的不良影响，减少重复修改之可能性，大幅地加速研发的脚步6让执行工作者拥有决策的权力7信息发生的源头即需采集2003年12月保密文件、版权所有第29页BPR再造如何来作？工作的六大重点1要从根思考–公司必须反问自己：•为什么我们要做我们现在所做的？•为什么我们要以这样的方法来做？2要从根改良–企业再造工程不是对公司原有的工作设计作些浅层的增补,而是要把旧有的工作规则做根本上的改变–企业再造工程宛如要在一张白纸上勾勒出公司未来应如何架构,以及未来工作应如何执行3要达到突破性的进展–再造工程所要达到的目的是要让绩效做倍数的跳跃式的大幅度改进2003年12月保密文件、版权所有第30页BPR再造如何来作？工作六大重点（续）4以企业流程（BusinessProcess）–一个企业流程指的是一组企业活动的集合，这种活动结合了多项投入并创造出对顾客有价值的产出。着眼点是一完整的工作成果，而不是片段的不完整工作5必须借重现代信息科技的力量6来自高层主管的认同–企业再造工程是一个由上而下的变革过程，需要高层主管强烈的支持