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群体动力与激励理论学习目的：1、理解双因素理论、激励需要理论。2、了解卢因的群体动力理论的主要观点。3、掌握期望理论、公平理论、强化理论。学习重点：期望理论、公平理论。（一）激励的概念激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。（二）激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。目标设置必须是受激励者所迫切需要的。不能太高，也不能太低。员工消极症状表当员工们表现出下列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！员工消极症状表员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示章义伍《共赢领导力》案例小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对于她来说是她目前最大的需求。案例北京现代城过去有6个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。一、群体动力论卢因1938年提出，可以把人的行为看成是其自身特点与所处环境的函数。即：B=F(P,E)行为=F（个性*环境）群体动力研究研究群体活动动向的和效率的各种因素。B群体行为的方向和强度，P群体的内部环境，E群体所处的环境。注意：1.群体是不断相互作用的。2.群体不是个人的总和。二、对卢因的群体动力论的认识群体动力论中所研究的群体是指非正式组织，但对正式组织的研究具有借鉴意义。一方面，要重视环境对群体的行为影响。这个环境就是卢因研究的人的行为所处的“力场”。另一方面，要注重对群体素质的培养。群体气氛群体气氛主要包括群体风气、群体的领导方式及成员间的相互关系等。（一）群体风气群体风气指群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。群体风气是客观存在的，是组织文化的一种外在表现。群体风气对成员行为会产生的巨大作用：1、潜移默化的影响成员个人素质。2、影响成员的绩效（正向或反向）。3、影响成员与群体外界的交往。群体的领导方式卢因认为，对群体有三种不同的领导方式：即专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。1.在专制的领导方式中，领导者一个人作出决策，要求其他人服从。群体工作效率中等。2.采用民主领导方式的领导者，鼓励成员参加决策，其主要工作是在成员之间进行调解和仲裁。群体工作效率高，且成员间的关系好。3.采用自由放任领导方式的群体中，领导者贬低了自己在群体中的作用，主要向成员提供资料和情报。群体工作的进展不稳定，效率也不高。良培养好的群体气氛要求领导：会沟通，亲下属，讲信用，有能力成员间的相互关系两种类型的行为：工作任务：正的，负的人际关系：正的，负的双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么。（1）理论要点1.赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。表示满意程度的四种状态：满意、没有满意；不满意、没有不满意。满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是不一样的。2.影响人的行为的需要有两种因素，即使职工感到不满意的因素主要是由外界环境引起的，这类因素称为保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意没有不满意使职工感到满意的因素主要是由工作本身产生的，这类因素称为激励因素——指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意第二节赫兹伯格的双因素理论二、双因素理论对我们的启发双因素理论的结论：1、采取了某项措施后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。3、要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排，注意对人进行精神激励。对双因素理论的借鉴：1、在实施激励时，要注意区别保健因素和激励因素，应注意激励深度的问题。2、对不同层次的人员应采取不同的激励措施。3、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。第三节弗隆的期望理论一、基本理论（1）1964年由弗隆（Vroom）在《工作与激励》一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即：M=V*EM—激发力量。激发出人的内部潜力的强度。V—目标效价。达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。其取值范围在+1~-1之间，只有正值对人才有意义。E—期望值。达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之间。某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。（2）期望理论个现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低绩效和奖励的关系：个人相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。奖励与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。第三节弗隆的期望理论二、期望理论对我们的启发1、对其中的效价应当理解为综合性的。（精神的物质的正的负的）2、同一项活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即使对同一个人在不同的时候，效价也不是一样的。3、期望概率是指当事人主观判断的概率。4、效价与大家平均的个人期望概率相互影响。期望理论对我们实施激励提供了有益的启示：1、应根据多数成员认为的效价来制定激励措施。2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。3、效价应分出等级，适应不同成员的能力。4、适当控制个人期望概率和实际概率。5、期望心理的疏导。第四节亚当斯的公平理论一、被激励者的公平心理公式基本观点：当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。通过比较来确定自己所获报酬是否合理，进而影响到今后工作的积极性。横向比较：将自己所获的“报偿”（金钱、工作安排、获得的赏识等）与自己的“投入”（教育、努力、职务上所花的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。纵向比较：将自己目前投入的努力与目前所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。公平理论的模式1、横向比较：自己vs.组织内他人（判断下式是否成立）。即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。其数学表达式为：Qp/Ip=Qo/Io2、纵向计较：自己的今昔（判断下式是否成立）。即把目前所获得报偿与自己目前投入的努力的比值，同自己过去所获报偿与过去投入的努力的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。其数学表达式为：Qp/Ip=Qh/Ih认为不公平后的个人选择1.改变自己的投入2.改变自己的产出3.改变自我的认知4.改变对他人的看法5.另选一个惨找对象6.离职第四节亚当斯的公平理论公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身是一个相当复杂的问题，因为：第一，公平与个人的主观判断有关。第二，公平与个人所持的公平标准有关。第三，公平与绩效的评定有关。第四，公平与评定人有关。二、公平理论对我们的启发1、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2、激励应力求公正。3、激励措施的效果受同行和以往措施的影响3、在激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。a无绝对公平b不要盲目攀比c不要按酬付劳第五节斯金纳的强化理论一、强化理论的内容定义1：人的行为与环境相互作用，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。定义2：认为某项特定刺激引发行为的反应，若得到奖赏则该行为在出现的的可能性较大；若没有得到奖赏甚至受到惩罚，则该行为重复出现的可能性极小。强化的类型：正强化：组织给予个体愉快的事件，如奖励。使个体某种行为变得更有可能发生。负强化：组织取消了令个体不愉快的事件，如监督。使个体某种行为变得更有可能发生。惩罚：组织给予个体不愉快的事件，如扣分。使个体某种行为变得更不可能发生。消退：组织取消或忽视令个体愉快的事件，如不采纳意见。使个体某种行为变得更不可能发生。第五节斯金纳的强化理论二、强化理论对我们的启发1、要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。2、奖励比惩罚更有效。（惩罚知道不该做什么，奖励知道该做什么）3、强化必须及时。即要及时将工作结果告诉行动者。小步子前进，分阶段设立目标更好。4、表扬奖励公开方式效果好，指责批评采取个别方式效果好。糖豆游戏第六节麦克利兰的激励需要理论一、三种基本的激励需要麦克利兰提出的激励需要理论强调人的基本需要有三种：权力需要、归属需要、成就需要。（一）对成就的需要成就需要是指想要超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。这类人对成功有一种强烈的要求。高成就需要的人比较喜欢表现自己；对正在进行的工作情况，他们希望得到明确而迅速的反馈；愿意接受挑战，喜欢接受难度适中的任务。（二）对权力的需要对权力的需要是指一种想使他人按照自己的意愿行事，即想要影响和控制他人的愿望或动力。具有较高权力欲的人，比较喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性的和领导者地位取向的工作环境。（三）对归属的需要具有较高归属需要的人通常从友爱中获得快乐。比较注重保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳等等。高归属需要者通常喜欢合作性而不是竞争性的职位。需要测试（取分值1~5）1.我非常努力改善我以前的工作，以提高工作绩效。2.我喜欢竞争和获胜。3.我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情。4.我喜欢有难度的挑战。5.我喜欢承担责任。6.我想让其他人喜欢我。7.我想知道在我完成任务时是如何进步的。8.我能够面对与我意见不一致的人。9.我乐意与同事建立亲密的关系。10.我喜欢设置并实现比较现实的目标。11.我喜欢影响其他人以形成自己的方式。12.我喜欢隶属于一个群体或组织。13.我喜欢完成一项困难任务后的感觉。14.我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。15.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人单独工作。成就：1，4，7，10，13.权力：2，5，8，11，14，需要：3，6，9，12，15.第六节麦克利兰的激励需要理论二、激励需要理论对我们的启发1、高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，优秀管理者也未必就是成就需要很高者。（高成就需要的人喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。高成就需要者易在中小企业或部门管理中成功，在大企业管理中不