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酒店成本控制及管理姜涛第一部分酒店成本管理国际酒店会计报表国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：•第一个阶段是部门盈余：报告了各个主要创收部门的年收入．也就是收入、成本、薪金福利费、其他(直接)费用、最后剩下的就是部门的盈利，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。•第二阶段是经营者盈余：是经营及总经理对投资者所交待的利润—营业毛利(GOP)。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。一般地．如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。•第三阶段是投资者盈余：这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)，是投资者的责任。美国饭店业收入电话2.5％客房64.1％包括食品的其他收入19.5％饮料5.1％租金和其他1.8％其他经营部门7％*资料来源：1995年美国酒店业协会数据美国饭店成本和费用人工和膳食成本44.9％营业费用30％管理费、财产税、保险费.6％能源成本5.5％*资料来源：1995年美国酒店业协会数据销售成本11％成本管理阶段•筹备期成本管理•经营期成本管理•战略成本管理其他成本管理资金成本管理税务成本管理人力资源成本管理资金成本管理1、应收款、应付款的成本2、筹资结构的成本3、银行存款的成本税务成本管理1、税收种类3、成本的税务处理4、税收策划2、收入的税务处理酒店经营中的成本控制1、企业竞争的三种模式低成本战略。用最低的成本提供可靠的产品和服务，将产销环节中的各项成本因素降到最低限度。企业采取一系列的措施，使自己相对整个市场范围内的其他参与者保持着总成本的领先。总成本的领先水平，使企业有能力向顾客提供具有超额价值的产品或服务。差异化战略。持续开发吸引客户的产品系列，使竞争对手的产品很难与之竞争。企业在某个市场范围内向客户提供有别于其他企业的产品或服务；这种差别可能存在于产品或服务的任何一个方面，并能提供给客户额外的价值。差异化可能产生于公司与客户接触的任何一个环节，公司具有向客户提供差异化产品或服务的强大能力。目标聚集战略。精确的市场细分和目标定位，提供满足客户独特需求的产品和服务。企业为某一特定细分市场的客户提供其他竞争对手所没有的产品及服务，并为其客户市场进行战略优化，致力于寻求特定客户市场上的竞争优势。•增加收入•控制成本2、企业经营中的两个重点12•前提•培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化•实施成本考核奖惩制度•关键•建立成本监督体系•保证假日酒店8月份房务部营业费用分析8月份实际7月份实际YTD项目费用总计平均每间房费用总计平均每间房平均每间房清洁用品59,5434.5167,8765.435.72客用品252,58919.14232,00018.5619.92贵宾用品5,8080.4434,5172.760.77印刷及文具8,6860.653,2040.260.42免费早餐2,9940.233,1710.250.31装饰费用34,6362.6239,4203.152.69佣金13,0180.99-2,344-0.191.41通讯/有线电视54,7264.1554,7264.384.97电话费3,6960.2813,0121.041.13洗涤费用107,6388.1690,3467.237.29假日酒店年8月份餐饮部营业费用分析项目8月份实际7月份实际YTD费用总计平均每人费用总计平均每人平均每人清洁用品19,4320.4876,8592.061.39客用品及贵宾用品55,7521.3874,6622.001.34宴会费用33,8000.8343,9451.180.62印刷及文具43,4731.0715,5180.420.37装饰费用70,8611.74108,2961.642.40佣金63,3232.910.39电话费6,0090.155,8910.160.12洗涤费用20,2750.5017,0130.460.36厨房燃料44,7701.1120,4360.550.72酒店成本管理－1•现金流的重要性•成本是企业管理的根据地•卖杯子的故事•毛利率和利润的差别酒店成本管理－2•酒店成本控制项目1、采购与验收2、仓储与发放3、食品加工制作4、人工成本5、服务质量成本6、用错人的成本酒店成本管理－3•酒店成本控制的四个常见误区1、特性顾客合法利益2、降低设备用品质量3、压缩正常营业费用4、削减员工福利待遇酒店成本管理－4•酒店全面成本管理方式1、流程管理；2、目标管理方式；3、项目管理方式；4、全面预算管理方式酒店成本管理－5•一个员工的成本包括工资、培训、考核、管理、办公用品、办公空间、隐性成本；•请神容易送神难；•目标控制－－当家作主人（人人都有指标，低工资＋高绩效）；•控制部门数量；•不需要副职。酒店成本管理－6•购买固定资产的五宗罪1、占用资金2、折旧3、技术更新4、使用、维护成本5、退出成本解决方案：服务外包酒店成本管理－7•采购管理1、中心任务－供应商的选择（信用、品质、价格、时间、服务）；2、管理好采购合同；3、从供应商处要利润；4、与供应商双赢。酒店成本管理－8•预算控制（扁鹊治病的故事）1、设立预算制度2、利润是要求出来的3、预算执行要严格酒店成本管理－9•库存管理1、零库存2、与供应商谈判3、存货管理系统4、存货盘点酒店成本管理－10•客户管理1、无限满足客户将破产2、封杀劣质客户3、应收款管理4、严格客户授信5、怎样管理欠款客户6、寻求新客户和老客户的成本酒店成本管理－11•日常费用管理1、空调、电脑、打印机等；2、电话管理；3、公车管理；4、办公费用管理5、差旅费管理6、会议管理案例：“小气”的美国航空公司第二部分财务管理知识简介第一讲现代公司理财思路一、公司财务及主要活动内容•什么是财务？聚财、用财、发财、理财的活动、酒店筹集资金、运用资金、分配资金的活动及其体现的经济关系。•什么是资金？社会再生产中的垫支价值。1、资金的筹集国家资本金法人资本金个人资本金外商资本金投资者投入（资本金）银行存款应付预收款项发行债券融资租赁应交未付款项借入资金（负债）资金的来源渠道在金融市场筹集资金考虑的因素资金成本财务风险资金成本使用资金的代价和费用资金成本＝使用资金的费用／筹资总额财务风险―――由于筹集资金带来的风险2、资金的运用1）对内投资2）对外投资对内投资主要用于两个方面A、用于购买房屋、设备、运输工具等劳动资料－形成固定资产。•固定资产特点：投资额大、回收期长、一旦投入将长期影响酒店经济效益。•对固定资产投资要慎重、要进行认真的可行性研究。B、用于购买原材料等劳动对象、支付工资等费用－形成流动资产。•流动资产特点：变化快、周转快；一个生产经营周期周转一次；流动资产相当于酒店的血液；流动资金非常容易流失和沉淀•流动资金沉淀：流动资金停滞在周转的某个阶段，不再循环周转。货币－原材料（库存积压）－在产品（不配套）－产成品（不适销对路）－应收账款（不能回收）－货币•流动资金流失：投资失误、坏账损失、被贪污、被盗窃、划小核算单位造成的资金流失；通货膨胀条件下，采用先进先出法造成的资金流失；资金运用是酒店财务的重要环节，一方面，资金运用过程是资金消耗占用、价值转换过程，即成本费用形成过程。另一方面，资金运用过程是资金增值过程，即利润形成过程。3、资金的分配酒店获得销售收入后的资金分配首先交纳营业税及其附加。营业税－对七个行业两种行为的营业收入的征税附加－城市维护建设税附加7%－教育费附加3%附加共计10%4、抵补生产经营过程中支付的各项费用－扣除成本费用•生产成本•销售费用•管理费用•财务费用6、税后利润分配1）提取盈余公积金10%2）提取公益金5－10%3）支付投资者利润二、公司财务管理的依据、目标和方法公司财务管理的意义－是根据资金运动的规律，遵守国家法令制度，对资金的形成、使用和分配进行预测、决策、计划、控制、核算和分析，提高酒店资金利用效果，实现资本保值增值的管理工作。•财务管理的实质－是利用价值形成对酒店生产经营活动进行的综合性管理。1、财务管理的依据1）资金运动的规律A、酒店内部－资金循环与周转B、酒店外部－财政与金融2）国家法令制度财务是财政的基础财务与金融关系密切与财务相关的法律税法、银行法、证券法、票据法、公司法、会计法、两则（财务通则、会计准则）稳健原则：•酒店在会计核算中要考虑酒店经营风险性和遭受损失的可能性，将会计核算建立在稳妥可靠的基础上。•对财产和经营成果的估价确认，宁可压低，不可提高。•对负债和损失的估价确认，宁可提高，不可压低。总之，要确认一切可能的损失，而尽量少计可能的收益。2、财务管理的目标1）产值最大化缺点：第一，产值包含着原材料等生产资料转移价值第二，产值不等于销售收入2）利润最大化缺点：第一，利润是根据权责发生制原则核算出来的，会使酒店出现有利润而无资金的现象。权责发生制收入包括费用包括已收款项应收款项已付款项应付款项第二，片面追求利润，会使经营者少提或不提折旧，少摊或不摊销各种费用损失，形成虚盈实亏。第三：片面追求利润，会使经营者为了眼前盈利，而放弃具有发展前途的长远投资。3）价值最大化又称财富最大化，是现代酒店的理财目标与资本保值增值相联系与利润最大化不完全矛盾资本运营：以资本为对象，使资本增值的经营活动追求资本保值增值有时利润还会下降价值最大化具体表现在股票价值最大化3、财务管理的方法1）财务预测和决策（事前管理）财务观测：分析研究酒店内外各种经济技术条件，并利用各种经济信息，采用科学的方法，对酒店未来一定时期的资金、成本、盈利水平进行测算，对酒店财务趋势进行估计。财务决策：为酒店未来的财务活动确定目标，制订方案，并从两个以上可行方案中选择一个合理方案的工作过程。2）财务的计划与控制（事中管理）财务计划：根据财务预测和决策确定的目标制订的具体实施方案和措施步骤。预算：用货币或数据表示的各类计划财务控制：财务计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动。3）财务核算和分析（事后管理）财务核算：是运用会计核算、统计核算、业务核算等技术方法对酒店生产经营活动中实际形成的资金、成本和收入等数据进行记录、汇总、分配、计算，反映酒店财务状况和经营成果。财务分析：是根据财务核算提供的数据资料查明酒店哪些因素，在哪些方面，在多大程度上影响酒店经济效益，以便今后采取纠下措施。第二讲现金收支预算管理与酒店信用管理一、现金收支预算管理1、现金收支预算在酒店财务中的作用1）现金收支状况决定和影响酒店资金周转状况2）现金收支状况决定和影响酒店成本费用的高低2、现金收支预算管理的基本原则1）收支两条线原则：酒店各部门、各单位凡是有现金收入的必须回到酒店财务部门，任何部门不能截留现金收入；酒店各部门凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目、金额和时间由财务部门划拨执行。2）硬预算原则：酒店的全部现金收支都必须纳入预算控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，在预算执行过程中，坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支现象。3、月度现金收支预算制订和执行的程序1）酒店各部门在制订经营计划和各项工作计划的同时，编制现金支出预算，报到酒店财务部门。要按标准定额逐项核算编制，关键是细2）财务部门汇同销售部门，根据销售计划或销售预测，编制现金收入预算。3）由酒店总经理总负责，财务部门牵头，各有关方面的负责人参加，编制酒店的现金收支预算方案。总经理及部门经理要明确支出原则、支出重点和支出方向4）现金收支预算方案，经酒店总经理办公会讨论通过，交由财务部门控制执行5）酒店各部门凡是有现金支出的必须按照预算规定的项目、金额和时间，由财务部门划拨执行，对没有划入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。6）计划期末对预算执行情况，进行检查考核，对超预算开支的要追究当事者责任。作用进一步综合平衡赋予预算以法律效力二、应收账款管理应收账款管理即