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第四章酒店战略管理的重要性教师第四章酒店战略管理的重要性成本管理战略案例2扩张战略管理案例3愿景战略管理案例4战略管理概述概述1为什么要制定战略？Customer,“顾客”Competent,“竞争”Change，”变化”来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战警钟长鸣时不我待战略管理概述企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏4战略管理概述战略并不是企图消除风险；“当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。巴威克定律：更大的风险==更大可能的成果成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。5根深叶茂区区小风岂能撼我战略管理概述——正确理解战略战略并不涉及未来决策：不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。不是：明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。战略预测;6具有“前瞻性”,而非“先知性”。战略管理概述——正确理解战略案例一成本管理——文字的魅力某市机械进出口公司戴副总经理，陪同几位泰国客人游览我国著名文化古城绍兴市，下榻在该市惟一的三星级酒店绍兴酒店。办好住店手续，戴副总和几位泰国客人各自进入房间，服务员温文尔雅地举止和恰到好处的言谈使戴副总不由得叹道：毕竟是文化古城的人，处处显出儒雅之态！因为白天一连游了兰亭等好几位名胜，戴副总感到腿酸、浑身乏力，脱下皮鞋便一头倒到床上。“叮铃铃------”忽然电话铃响了。原来是同来绍兴的一位泰国朋友从隔壁打来的，询问国际电话如何打。戴副总翻开《服务指南》，把打电话的程序原原本本翻译成泰语告诉他。忽然一眼瞥到一串很新意的句子：“请您用正楷全称填写住房登记表。”“请写清您的房间号码。”“请您不要将客房改变用途。”“请您使用客房内的保险箱。”------案例描述:戴副总似有很深的感触，回过头去，一眼瞅到床头柜上有一块写着“欢迎参加我们的环保活动”的醒目牌子，正文说：“欢迎参加我们活动，您只需在离开房间前做几件事：将房间的灯熄灭，关掉暖气、空调、电视、收音机；减少被单、浴巾的更换次数，节约用水。我们绍兴的全体同仁对您为节约大地资源所做的一切表示衷心的感谢！对环保活动有何建议，请拨分机7。再次对您表示感谢。”牌子的另一面则写着“床上请勿吸烟”。戴副总脑海中立刻浮现出另一幅画面：3天前，他们一行在另一座中等城市的一家规格不低的酒店里，床头柜上白底红字：“严禁床上吸烟”，后面还有一个不容疏忽的大感叹号。在这儿，“严禁”换成了“请勿”，戴副总感到非常亲切，他一时兴起，躺不住了，干脆朝四周环视，看看还有什么新厅事儿。喏，那不是，镜台上有块色彩素淡的牌子，上面写着几行字。他提起牌子读起来：案例一成本管理——文字的魅力“为了您的方便，客房内已为您提供了备用物品，这些物品是客房备品的一部分。请您协助服务员做好房内设备、用品的保管、保养工作。如因使用不当而造成房内设备损坏和用品失少等，酒店将向您收取一定的费用，作为补偿。如果您想选购，请与客房部联系。”戴副总又转到卫生间，贴在梳妆镜旁边的草绿色的牌子留住了他的目光：“在世界各地千万家旅馆中所使用的床单、浴巾每天都需要更换清洗，用掉了以几百万加仑计的水和以吨计的清洁剂。通常我们每天都对客人的浴巾、毛巾进行换洗，如果您觉得不必要时，请将继续使用的浴巾、毛巾放到毛巾架上；如果需要换洗，请将它们放在梳妆台下的藤筐里。”他越读越觉得字里行充满了文明礼貌与环保意识，不禁拍案叫好！案例一成本管理——文字的魅力交流总结分组讨论分析问题提出问题我们该怎么做？酒店成本控制注意事项？能从哪些方面进行酒店成本控制？你认为这些文字给酒店带来了什么？分析讨论案例一成本管理——文字的魅力案例分析：酒店文字言语亲切，通过环保意识的强调加强顾客的节约意识，同时以达到节约用电、用品损耗减少等目的，最终降低了酒店的运营成本。案例一成本管理——文字的魅力酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。案例一相关知识链接——酒店成本管理概述成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：案例一相关知识链接——酒店成本管理全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；案例一相关知识链接——酒店成本管理成本管理原则及时性相互协调节约性责权利相结合案例一相关知识链接——酒店成本管理原则•管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；•对成本管理对象与内容认识不清；•适应市场经济要求的管理模式没有确立；•成本核算工作有待提高。案例一相关知识链接——酒店成本管理问题•采用先进技术，降低酒店企业经营成本；•人工成本管理与调动员工积极性并重；•加强采购管理，降低酒店采购成本；•全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。案例一相关知识链接——酒店成本管理建议案例二扩张战略——如家酒店国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。案例描述:案例二扩张战略——如家酒店如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。但是，很多同类酒店如莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等也看到了这个巨大的市场，现实迫使如家不得不居安思危。案例二扩张战略——如家酒店经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度，也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点，想实现快速增长并不容易。实际上，创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店，但因其扩张速度不够迅速，显然，如家已经意识到门店扩充的重要性，但考虑到直营店占用资金过大，不利于迅速扩充，如家从一开始就引进多种经营模式，利用外部资金迅速增加门店数，采取了同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式，而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。案例二扩张战略——如家酒店此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品现在，如家以全国近千家连锁店的规模已稳坐经济型酒店的第一把交椅，还稳定了一批忠实的顾客，相信长此以往，企业地位会更加稳固。交流总结分组讨论分析原因提出问题今后我们需要注意什么解决的方案是什么经济型酒店的发展有哪些阻碍？你认为经济型酒店的出路在哪里？分析讨论案例二扩张战略——如家酒店案例二扩张战略——如家酒店案例分析：酒店本身的优质环境吸引客户酒店内部环境较好，干净整洁采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。规模庞大，利润来源广。价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。设施简洁，运营成本低。案例二扩张战略——如家酒店案例分析：社会环境促成如家的成功我国三星级以下的经济型酒店市场份额较大。其他经济型酒店未形成规模，没有品牌影响力。“快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有增长空间。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展，市场需求保持旺盛。案例二扩张战略——如家酒店案例分析：如家的扩张战略使其打响了企业品牌，站稳了国内第一把经济型的交椅。案例二相关知识链接——扩张战略扩张战略（ExpansionStrategies）,是一种企业增长战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一扩张战略实施期，因为从本质上说只有扩张战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。其主要类型有横向一体化、纵向一体化和多样化。案例二相关知识链接——扩张战略的概念特征实施扩张战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。实施扩张战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。采用扩张战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。扩张战略鼓励企业的发展立足于创新。案例二相关知识链接——扩张战略的类型企业扩张在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。案例二相关知识链接——扩张战略的采用原因在动态的环境竞争中，扩张是一种求生的手段。扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。寻求发展使企业这种有机组织体的本性。企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。案例二相关知识链接——扩张战略的适用条件企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。扩张发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。公司必须有能力获得充分的资源来满足扩张战略的要求。判断扩张战略的合适性还要分析公司文化。案例二相关知识链接——扩张战略的优点企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。扩张战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。案例二相关知识链接——扩张战略的缺点在采用扩张战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。扩张战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。案例三愿景战略—希尔顿国际酒店集团希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名雇员。案例描述:案例三愿景战略—希尔顿国际酒店集团探索我们的愿