内部管理诊断报告

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级2020/2/241内部管理诊断报告南通华盛3S项目组2009年9月诊断报告结构报告说明与项目背景、进度基本结论内部管理分析与建议报告说明本报告系中旭企业管理顾问公司南通华盛项目组（以下简称“华盛项目组”）按专业工作程序和方法，在对企业内部环境研究的基础上，结合南通华盛新材料有限公司（以下简称“南通华盛”）具体情况独立提出的，本报告所有结论都不代表南通华盛内部或外部其他个人的观点。本报告系南通华盛项目组通过文字资料的研究、分析以及对南通华盛内部人员的访谈、调查问卷整理分析得出；由于涉及范围的局限性，因此项目组尽量通过全面、细致的讨论和分析来弥补不足，专业化和系统化是项目组成员始终坚持的原则。本报告内容仅限于南通华盛内部使用，未经南通华盛和华盛项目组顾问书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。本报告的基础资料来源于南通华盛提供的文字资料、项目组的深入访谈和调查问卷，有如下假设存在：南通华盛所提供的文字资料、访谈内容和问卷反馈应该是真实可靠;对所有访谈材料和调查问卷，项目组认为其属于个人观点或认识，只是依据咨询工具进行客观分析，然后进行恰当取舍。项目进度09年9月7日管理诊断沟通与确认项目启动调研与访谈资料收集清单调研问卷访谈提纲日程安排等事宜访谈记录项目准备管理诊断09年9月10日09年9月26日项目启动.联合小组布置工作问题分析与诊断问卷调查与资料收集各级员工访谈调研与访谈信息汇总顾问组内部研讨同高层管理沟通与交流访谈小结调研问卷统计结果查阅资料企业关键资料调研问卷答卷09年10月10日诊断报告汇报1、项目启动与调研6、关键流程梳理3、组织体系梳理2、执行力文化导入5、职位分析实施阶段7、项目实施指导设计阶段诊断阶段4、3S体系建立资料分析我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司管理制度、行业等方面资料，尽可能的充分掌握公司管理现状。人员访谈我们与来自公司各部门的19位中高层领导以及基层员工进行了访谈。顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理等方面的观点，并进行了翔实的记录。问卷统计为了全面了解公司员工观点，发放了80份左右的调查问卷，共回收有效问卷80份。在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。内部研讨在管理诊断过程中，中旭顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。诊断方法诊断方法----资料分析操作原则是覆盖南通华盛内部管理相关的所有材料，重点在运作流程及人力资源管理方面的资料分析。分析过程以阅读、研讨、归纳为主。资料来源资料名称内部提供1、企业概况2、质量环境安全管理手册3、作业文件4、管理规定5、物资采购规定6、2009年度经济指标及部分单位考核方案7、人事管理规定8、关于物资计划、采购、入库、验收、保管、出库及回收的管理制度9、各部门2008年工作总结与2009年工作计划13、山西建邦集团有限公司职业道德学习材料14、6S管理实战15、建邦集团内部职称等级标准及评定管理办法16、通才公司08年工资表17、建邦集团培训教材外部采集1、行业发展信息2、相关竞争对手信息3、产业政策信息诊断方法----人员访谈与问卷调研9%48%31%12%1.初中及以下2.高中3.大专4.本科及以上8-4.您属于：15%19%66%1.业务部门2.生产加工部门3.职能管理部门职位访谈方式人数公司高管直接访谈4部门经理及负责人直接访谈41中基层员工代表直接访谈14合计63根据访谈对象对于公司管理信息掌握的情况，安排每个谈话对象与项目组成员进行约60-90分钟的面谈在谈话提纲的框架内，访谈者对访谈对象进行提问，请谈话对象自由发挥，项目组成员不对谈到的内容做评论和探讨问题的解决思路；需要时，项目组成员提出开放性的问题引导谈话深入进行根据咨询规范，咨询组为每位谈话对象所谈到的内容严格保密访谈操作调研人员职能分布情况调研人员年龄分布情况调研人员学历分布情况5%48%29%15%3%1.25岁以下2.25-35岁3.35-45岁4.45-55岁5.56岁以上诊断方法----人员访谈与问卷调研调研操作原则是覆盖公司的各层级职位和人员，充分听取各级员工的意见。通过纸版文本进行抽样发放和不记名回收。采用专业的统计工具进行统计分析。发放数量回收数量有效样本数量有效样本比率13213213098.5%诊断方法----内部研讨操作原则是坚持客观公正、全面细致。形式以主题研讨、分论题研讨为主。主题分论题内部资料研讨战略、组织、市场营销、制度与流程、绩效、薪酬外部资料研讨行业发展、竞争对手、产业政策访谈记录研讨信息汇总和提炼报告结构研讨框架设计、内容确定、表现形式项目背景建邦集团经过二十余年的发展取得了一些的成就。通过对市场的不断探索，积累了丰富的市场经验。但是，公司在面临市场日趋激烈竞争环境和夯实基础的要求下，管理已经滞后于公司的发展，公司经营决策层清醒认识到目前存在的管理瓶颈，因此提升内部管理的规范化和标准化、明确集团管控模式并清晰各单位职能、优化流程、更有效的考核和激励员工成为公司发展的重要任务。企业理念及目标发展瓶颈管理体系人力资源执行力资源整合盈利模式未来的核心竞争力规范化管理品牌人力资本创新咨询诊断的目的全面、深入了解建邦集团的经营管理现状，发现企业在发展瓶颈中存在的突出问题在了解建邦集团内部管理现状的基础上，初步提出解决主要问题的思路和建议打造国内知名的钢铁企业，创建和谐发展的员工平台。以人为本诚信严谨创新高效循环发展诊断报告结构报告说明与项目进度、背景基本结论内部管理分析与建议战略管理组织体系管理运营体系管理人力资源管理企业文化基本结论评价度基本结论战略管理公司有明确的战略发展方向，大部分人认为自己了解公司的战略，自己的工作也与战略相关，对公司的发展前景有信心。建议首先加强公司的战略实施能力，战略实施要基于企业的战略目标和资源，理顺内部组织管控体系、制度和流程、监督和激励机制亟需完善。组织管理整体而言，公司现有组织结构仍是一个公司而不是一个集团的管控模式，管理机制的建立滞后于市场销售。决策者和高层管理者的压力过大，而因信息传递机制较差导致员工盲目乐观，很多观点都是支持和反对意见持平，压力没能得到有效传递。在集团规模较大的今天，面对竞争日趋激烈的市场，组织的有效性不足凸显明显。在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异，子公司和分公司与集团公司的关系必须明确，必须建立相应的集团管控模式。组织的形式并不能有效支撑企业的战略规划。蓝色部分表示问题严重程度营销体系因为是总经理亲自抓，总体表现得到大家的认可，由于客观原因，顾问组对此方面未作深入探讨。管理的计划与控制职能比较薄弱，会议脱离其根本职能，流于形式。采购职能比较分散；在生产过程中运作效率与成本控制能力需要提高；制度和流程比较繁琐，可操作性差，执行不到位，原因是制度与流程在拟定过程中未能充分征求意见，推行过程中领导不重视，带头破坏制度，以罚代管现象比较突出。因此除了对公司组织架构以及部门职能进行重新界定外，需要对流程和制度进行优化和完善，同时加强宣贯、培训及解释说明以及执行监督体制的完善。运营管理基本结论评价度基本结论蓝色部分表示问题严重程度目前公司最大问题是人力资源管理理念薄弱，人力资源管理专业人才缺乏，大部分职能缺失和被弱化，更多的是停留在传统的人事管理阶段。人员聘用靠关系和亲情情况，员工反应明显。用人缺少符合战略要求的人力资源规划，人才培养机制尚未建立。绩效机制虽然在推行，但更多的体现在为薪资核算而进行考核，并且绩效指标的设置不合理，考核操作比较粗糙，问题的根源在于没有真正认识到绩效管理的目标，科学性不高，没有达到改善和提高个人与组织绩效的目的。人力资源管理公司企业文化随着企业的发展已然成形，但从企业发展来讲，积极与消极并存，且没有提炼或转化为自有的、成文的核心价值观、经营理念和政策。同时企业文化的贯彻实施也有些方面没有跟上。因此企业文化建设不仅仅是提炼出文化理念，而且要去伪存真，加强文化理念在管理和日常行为中的贯彻，将文化理念转变成为全体员工的信仰是企业文化建设更重要的任务，建议建邦集团采取企业文化三段论建设法，通过建构阶段、推广阶段、整合阶段，重新提炼并逐步落实企业文化企业文化诊断报告结构报告说明与项目进度、背景基本结论内部管理分析与建议战略管理组织体系管理运营体系管理人力资源管理企业文化544775524027199763871345102248601、明确的战略发展规划2、适应市场的体制3、抓住市场机遇4、行业的发展机遇5、转变思想观念6、制度的执行7、适应市场竞争企业文化8、团结勤政领导班子9、干部队伍年轻化10、充满活力的员工队伍11、全体员工艰苦奋斗12、有竞争力考核薪酬体系13、资本运作能力14、有竞争力的营销体系15、良好的品牌形象16、高质量稳定的货源17、高效率组织运作体系18、良好的公司管控体系19、良好的政府关系20、创新通过二十余年的发展，建邦集团沉淀了一些竞争优势和关键成功因素——良好品牌形象、战略规划能力、抓住市场机遇、充满活力的员工队伍74113346581141127822016174125105501、战略规划能力2、思想观念3、制度的执行4、企业文化5、领导班子能力6、人力资源7、资金情况8、资本运作能力9、市场营销能力10、品牌形象11、生产成本12、企业活力13、创新14、政府关系15、组织运作效率16、业务板块的布局17、物流配送能力18、产品的质量和稳定19、公司管控能力资料来源：问卷分析竞争优势和关键成功因素1良好的品牌形象2战略规划能力3抓住市场机遇4充满活力的员工队伍1-7、您认为建邦集团目前优势有哪些？1-6、您认为建邦集团过去成功关键因素分别是什么？35%21%35%2%6%1%1.行业领先2.中上游水平3.中游水平4.中下游水平5.下游水平6.不清楚通过二十余年的发展，建邦集团沉淀了一些竞争优势和关键成功因素——员工对公司未来前景充满信心、员工积极的心态、较强的区域影响力6%1%4%0%89%1．只要有利于公司的发展，我就坚决支持2．只要能提高我的收入，我就坚决支持3．只要不影响我的利益，我就不反对4．变革只是换汤不换药5．公司已经没有希望，变不变无所谓45%45%0%8%2%1.非常好2.比较好3.不太好4.非常不好5.不清楚1-5、您认为建邦集团的未来前景如何：6-16您对公司进行管理变革的看法：1-8、您认为建邦集团在国内领域和同行业的竞争对手相比，品牌影响力是：但是，随着公司发展与规模扩大需要，内部管理瓶颈也日趋显著，因此项目组将通过波特的价值链框架来分析建邦集团内部管理体系，找出存在的症结采购生产营销售后服务战略管理组织管理人力资源管理、财务管理信息化管理、企业文化运营管理支持管理战略管理科研诊断报告结构报告说明与项目进度、背景基本结论内部管理分析与建议战略管理组织体系管理运营体系管理人力资源管理企业文化战略管理的诊断主要从战略规划与战略实施两个环节来诊断外部环境分析市场／行业分析内部环境分析标杆借鉴主要成功要素质询、评估和控制战略改进愿景、使命、价值观企业目标特定战略实施计划执行综合分析战略实施、质询、评估与改进战略规划与选择•战略规划的科学性如何？•战略规划的系统性如何？•战略规划的整体性如何？根据顾问组访谈与资料分析的结果而言，建邦集团的大多数员工认为了解企业战略，并且企业战略规划能力在同行业中名列前茅1%4%95%1.有2.没有3.不清楚12%14%3%71%1.非常了解2.了解3.不太了解4.完全不了解1-2.您了解目前建邦集团公司战略吗1-1.您认为建邦集团是否有一个明确的发展