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现代企业人力资源管理的几点思考一篇文章•假如刘邦项羽做销售……•有一个老板对我说：“能处理好人和人之间的问题，就能做好每一件事，任何一种生意都不是在卖产品、服务。任何一种生意都是人和人之间的生意。能做人、就能做好每一件事、就能把任何生意的尺度把握好。”•成王败寇，汉高祖刘邦和西楚霸王项羽的楚汉相争，有很多人分析他们的得失。我们在此以用人的角度来帮他们把把脉。•刘邦是流氓气十足的混混儿。不擅政治、不晓军事、无缚鸡之力、缺谋略之材。项羽出身贵族，又是十足的盖世英雄，勇冠三军、会打仗、文学基础又不错。他们两个都很了解自己。•刘邦知道自己的缺点，知道自己的能力有限，就必须借助其他人的能力，比方说他觉得自己的人才不够，就不断地吸收各类人才。汉初名将很多，除了三杰的韩信、张良和萧何之外，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃。还有陈平、英布等，人才济济。而且，刘邦和他们相处得都不错。刘邦懂得什么叫TeamWork（团队精神），脸皮厚，懂得哄他的手下帮他拚命，手下们帮刘邦是因为他不爱金钱、不惜封赏。著名的垓下之战，刘邦就是利用张良的计策，告诉韩信、彭越、英布，你们只要帮我，封地封王你们自己说吧！结局我们都知道了，垓下一战，刘邦胜利了。是一个团队对一个单人的胜利，而不是刘邦和项羽之间单对单的胜利。•和刘邦一样，项羽也了解自己，但是项羽知道自己的优点，知道自己有什么好、但是不知道自己有什么不好，他自作聪明、不肯服输，自我感觉很好，老子天下第一，认为谁的本事都不如自己，容不下其他英雄，打来打去，都是靠自己一个人。只知道用自己一个人的智与力，而不能用别人的智与力。而且生性多疑，连一个范增都留不了。虽然项羽有英雄的气概，但还是敌不过刘邦。•销售工作只是一家公司中一个部分，当然是最重要的一部分，一个销售的成功需要各个部门的共同努力，需要由Marketing的市场推广，需要由Customerservice的客户售后服务支援，所以销售是一种团队工作，销售人员能够有很好的销售额当然很好，但是正因为他销售得好，其他相关的支援人员却因为他的销售业绩好，而做的功夫多了，收入却未必能因此而上升。如果此时换作刘邦，他定会将利益和其他的团队人员分享。•香港有一家电讯公司，有一个很好的销售人员，把自己的佣金收入的一半拿出来，分给其他的支援同事，利字当头，其他同事因为他的慷慨，很喜欢帮他做事，他的生意做到全公司生意额的一半。后来这个销售人员自己出来开公司，原来的团队都跟着他出来打江山。•如果是一个好的体制，一套好的销售系统，佣金制度不应只是为了销售人员而定，而是为了整个团队而定。如果你是项羽，你大概会认为，销售是销售人员一个人努力的结果，销售人员如果自己讲究个人英雄主义，那么注定要失败的。一个好的销售人员，需要像刘邦一样，知道自己有什么不行，然后用其他人的专长来弥补自己的不足，只要客户、同事的关系能相处得融洽，通常头一年需要努力，接着的几年生意自然而然的就会自己来了。•假如刘邦项羽来做销售，项羽还是会遭遇垓下之败。美国管理学家开卡茨（Katz）•一个有效的管理者应具备三方面的技能管理技能阶梯•1979年美国《管理决策》对各个管理阶层所需的不同技能进行了量的分析。不同管理阶层所需能力的比率目录•一、人力资源管理：企业管理的核心问题•二、对内挖潜，创造“金刚石”型组织•三、重视职业计划与职业发展•四、制定并实施科学的人力资源管理制度•五、造就一个“最佳雇主”企业一、人力资源管理：企业管理的核心问题资源•天然（自然）资源：矿产资源、水利资源、石油资源、海洋资源、林业资源、土地资源、空间资源…•派生资源：人力资源、信息资源、客户资源、号码资源、市场资源、知识资源、人际关系资源、渠道资源…什么是人力资源？一个组织拥有的资源可以分为四种实物资源physicalresources财务资源financialresources知识资源knowledgeresources人力资源humanresources人力资源与其他三种资源的比较不同点：a、人力资源是能动的资源，会对他人的行为作出反应。b、人力资源成本在组织的成本结构中的比例不断提高。共同点：耗损性－－资源均会随使用时间的延长而不断贬值。成功企业的特性以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练二、对内挖潜，创造“金刚石”型组织人力资源管理的基本任务•1、如何获得最称职的人；•2、如何有效而充分地运用人力资源；•3、如何维持并激励员工的高度工作意愿。——如何获得最称职的人？•人力资源管理帮助企业获得最需要、最合适的人。•“伯乐相马”——成功的人力资源管理的第一个工作就是做好伯乐。•但是，许多管理者不在做伯乐，而是在做“仲乐”。“仲乐相马”的故事•伯乐之弟仲乐，从兄学相马之术，自以为已有其兄之能，常自夸。•伯乐牵千里马三匹试之，一曰“四蹄踏雪”，确为千里马，然见其臀部有一铜钱大小之疥癣，仲乐不以之为千里马；•第二匹曰“赤兔驹”，该马曾在市集上踢过自己，恨之，不以为千里马；•第三匹乃一小童牵之，仲乐回首对兄曰：“黄牙孺子，安能养出千里马哉？”昂首离去。故事的启发•用人上的三大误区：•1、对人才求全责备；•2、对反对过自己或不顺从自己的人才，排挤打击；•3、论资排辈。——如何有效而充分地运用人力资源•“田忌赛马”的故事说明了什么？•金刚石与石墨有什么相似之处？•人职匹配与人人匹配•能岗匹配原理是指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。•能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即指的其才，才得其职，才职匹配，效果最优。___有效而充分的运用人力资源，是组织提升竞争力的基础。——有效而充分的运用人力资源的基本手段，是将科学的人力资源管理的程序和方法运用到实践中。——如何维持并激励员工的高度工作意愿中国人民大学出版社人性•中国学者的人性观点1.先秦时期的人性观2.汉至隋唐时期的人性观3.宋至明末清初时期的人性观4.中国近代的人性观中国人民大学出版社人性•西方学者的人性观点1.“经济人”假设（亚当斯密）2.“社会人”假设（梅奥）3.“自我实现的人”假设（马斯洛）4.“复杂人”假设（沙因）人性假设是西方组织行为学的理论前提，是联系企业管理实际提出来的基本人性观点，包含四种假设：•经济人假设•（一）经济人的概念•经济人意思为理性经济人，也可称实利人。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。•（二）经济人假设的依据•经济人的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密AdamSmith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》（1960）-书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对经济人假设的概括。X理论的基本观点如下：①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。⑤人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。••（三）经济人假设内含的管理策略•根据经济人的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：•1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。•2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。•3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：胡萝卜加大棒的政策。•泰勒是经济人观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。泰勒所提倡的时间--动作分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提高。••（四）对经济人假设的评价•经济人假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。但经济人假设及X理论，也有很大局限性。••1、经济人假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的自然人。泰勒从企业家与工人都有的营利心来寻求提高效率的根源，把人看成机器。•2、经济人假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。•3、经济假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用。•社会人假设•（一）社会人假设的依据•社会人假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。•1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果得出了下述结论。•1、传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。•2、传统管理只重视正式群体问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种非正式群体。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。•3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。•（二）社会人假设内含的管理策略•从社会人的假设出发，采取不同于经济人假设的管理措施，主要有以下几点：•1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。•2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。•3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。•4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。•5、提出参与管理的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。••（三）对社会人假设的评价。•1、随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识人性问题。从经济人的假设到社会人的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。尽管如此，社会人假设也存在不可摆脱的局限性。•2、假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。•3、社会人的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的