现代企业的全面质量管理[1]

兰州大学管理学院何欣综合楼[e-mail]现代企业的全面质量管理我们的使命，就是不断地改进我们的产品和服务，以便满足我们顾客的需要，从而使我们企业能繁荣昌盛，向我们的股东和业主提供合理的回报。——福特汽车公司我们的目的在于，向客户提供最好质量与最大可能价值的产品和服务，从而取得和保持顾客的尊重和忠诚。——HP公司实现的途径充分满足顾客的期望凭借有创新的产品和服务第一次就把事情做好现代企业的全面质量管理第一章满足顾客需求的质量第二章全面质量管理实务第三章6西格玛革命第一章满足顾客需求的质量1.1质量概念1.2生产者与用户对质量的不同定义1.3质量管理的发展历程1.4质量的重要意义1.5质量管理的重点1.6满足顾客需求的质量——田口分析方法1.1质量概念质量定义：对一种产品或服务能满足明确或隐含需要的能力的特性总和。有形产品的质量特性主要有以下几个方：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。无形产品（服务）的质量特性为：功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性等。其质量状况相对较难评价。广义的质量定义还包括工作质量。1.2生产者与用户对质量的不同定义在现实中，生产者和用户对质量的定义是不同的，从什么角度看待质量对进行质量决策有决定性的作用。因此，有必要将生产者和用户对质量的认识统一起来，便于进行有效的质量决策。生产者对质量的定义“同技术要求的一致性”。用户对质量的定义为“价值”和“适用性”。理想应该的期望值预计高期望值最低可接受预计低期望值最差可能顾客的期望值等级1.3质量管理的发展历程1.3.1传统质量管理阶段1.3.2质量检验阶段1.3.3统计质量管理阶段1.3.4全面质量管理阶段1.3.1传统质量管理阶段操作者的质量管理“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情”——先秦《礼记》“月令”篇1.3.2质量检验阶段20世纪初至30年代末期。建立专门质量检测制度，设立专职检查人员。缺点：事后把关；全数检查，不经济；制造部门与检查部门严重对立。1.3.3统计质量管理阶段20世纪20年代至50年代。突出质量的预防性控制与质量检验相结合的管理方式。代表人物：休哈特（统计过程控制理论）、道奇（抽样检验理论）缺点：忽视质量管理的系统性和复杂多变性；数理统计方法的复杂性，使人望而生畏。1.3.4全面质量管理阶段1961年费根堡姆提出“全面质量管理”第一次革命关注客户第二次革命不断改进第三次革命全面参与第四次革命社会网络化TQM社会网络化以顾客为主不断改进全面参与第一次革命关注客户推行TQM的公司以顾客为主并满足他们的要求。每名员工都有顾客，即“下一道工序就是你的顾客”每名员工必须回答：谁是我的顾客？顾客的需求是什么？我的产品或服务是什么？我的顾客的衡量标准或期望是什么？第二次革命不断改进对产品进行不断改进以保持高质量的产品和服务。持续不断的改进包含了要用科学方法实现改进；要一步一步地进行，才能快速得到市场效益和取得真正的经验；还要反复改进，以探索质量的更高层次。第三次革命全面参与如果公司要进行不断改进使顾客满意的话，就必须调动全体成员的积极性。基层中层高层跨部门QI小组QC小组任务小组长期性的第四次革命社会网络化公司必须参与社会学习（即与其他公司一起学习，相互交流）以避免方法的重复性，使质量改进方法执行的更快。还要创造一个质量文化的氛围，以便在这样的氛围中开展业务。1.4质量的重要意义质量从以下4个方面影响着企业的经营：（1）成本和市场份额。提高质量能够同时提高市场份额和节约成本。（2）公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉的好坏。（3）产品责任。因质量问题引发的产品责任，为企业带来了越来越大的损失。（4）国际意义。企业或国家要想在全球经济中有效展开竞争活动，其产品必须满足国际质量和价格标准。质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本降低生产率提高质量损失减少担保成本减少利润增加质量提高赢利能力的两种途径影响质量的因素材料质量标准材料质量的检（试）验材料的选择和使用要求领导者的素质人的理论水平、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为（违章、为纪）设备的选型设备的主要性能参数设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计技术环境管理环境劳动环境人材料配件方法环境设备１.5质量管理的重点（1）预防评价内部失效外部失效费用预防评价内部失效外部失效费用传统质量成本—隐藏的损失质量成本—持续改善１.5质量管理的重点（2）1.6满足顾客需求的质量——田口分析方法上世纪60~70年代，美、日等国推行的全面质量管理，以及由日本质量管理专家田口玄一创立的质量工程学所确立的质量观点较好地统一了生产者和用户对质量的认识。其中分析方法中一个关键概念目标导向质量就是一种持续改进以使产品质量正好满足目标值（顾客满意度最高，同时企业收益最好）的哲学。最好良好一般低劣不能接受损失（企业、顾客、社会）高低频率质量损失函数产品质量分布一致导向质量目标导向质量质量目标低于高于我们能否找到平衡？第二章全面质量管理实务2.1基本思想2.2基本工具2.3过程控制—SDCA循环2.4过程改进—PDCA循环2.1基本思想2.1.1定义2.1.2三全—多样2.1.1定义菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”2.1.2三全—多样全过程的质量管理——始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要。全员的质量管理——产品质量人人有责。全企业的质量管理——企业各管理层次、各部门都有明确的质量管理活动内容。多方法的质量管理——程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效。2.2基本工具数据的收集——统计分析表数据的整理——分层法确定管理的重点——帕累托图法找出问题的原因——因果图分析法了解质量特性的分布——直方图相关性分析——散布图过程控制——控制图数据的收集——统计分析表利用统计表对数据进行搜集和初步分析原因的一种工具。有时也被称为检查表。项目统计频数排序A////43B////////////121C//24D///////72合计25数据的整理——分层法数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集的的数据归纳在一起，以便进行比较分析。数据的分层可根据实际情况按多种方式进行。例如：不同时间、不同班次、不同设备、不同检查项目等等。确定管理的重点——帕累托图法帕累托原则是指80%的结果是由20%的原因造成的。应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。帕累托图显示出事件发生的频率。帕累托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事件对过程、系统或服务的影响最大。一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进流程。10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%42%29%87%79%频率%质量影响因素帕累托图10504030201007550251012232636缺孔玷污杂质其它16划痕件N=123小孔69%42%29%87%79%频率%酒杯缺陷的帕累托分析有意拖欠9次合同签订漏洞6次汇票错误5次寄错地址4次对产品性能不满3次销售付款的帕累托图找出问题的原因——因果图分析法因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形分析工具。设计因果图的关键：6M—人(man)、机器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、环境(mothernature)、测量(measurement)。5W2H—是什么（what），为什么(why)，什么时间(when),什么地点(where)，谁(who)，怎么做(how)和花费如何（howmuch）？大原因质量结果中原因小原因因果关系图格式人机器方法衡量环境材料小心程度训练好的油炸圈饼新鲜面圈油的种类制作地点光线使用状态设备放置标准模式果冻的分量房间湿度奶油的分量因果关系图例（一）人机器方法材料售票点不足训练不够不满意的顾客配餐差毛毯不清洁制作地点定票程序飞行机械故障行李传送故障乘务员不足检票手续烦琐行李标签出错因果关系图例（二）了解质量特性的分布——直方图直方图是表示数据变化的一种主要工具。用直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态，可以推断工序是否处于受控状态，还可以对总体质量进行判断。质量特性值数量相关性分析——散布图相关性分析是分析被考察的几个变量之间相关程度的统计技术。散布图是该技术的主要工具。散布图是通过图形的方式来显示两种因素的相互关系。用散布图表示的两种因素的关系可能有四种结果：不相关、正相关、负相关、曲线相关。图中点的排布越接近直线，那么这两个因素的相关性就越强。散布图常常与因果关系图结合起来使用，以判断两种因素之间存在着何种相互作用。因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B过程控制——控制图在统计过程控制技术中控制图是一种简单有效的工具来区别正常波动和异常波动。控制图是贝尔实验室的沃尔特·休哈特在20年代研究工序数据时发明的。典型的控制图是一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将新旧数据进行比较。我们从工序中抽出样本，并将样本平均值标在这些画有控制界限的图上。控制图的上下界限可以温度、压力、重量、长度等为单位。上控制限下控制限目标值上控制限下控制限目标值正常情况一点在控制线之上（或之下），查明原因有方向趋势，查明积累变动原因多点接近控制线，查明原因连续5点在目标值一侧，查明原因散乱情况，查明原因控制图图示2.3过程控制—SDCA循环企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。即标准（S）、执行过程（D）、检查过程结果（C）、再处理（A）。当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。2.4过程改进—PDCA循环2.4.1PDCA循环2.4.2PDCA循环的本质2.4.3PDCA循环的实施过程2.4.4PDCA循环的特点2.4.5事例分析2.4.1PDCA循环PDCA(plan、Do、check、Act)循环是由休哈特（WalterShewhart）于20世纪20年代提出，后由戴明（W.EdwardsDeming）进行了推广，因而也称为戴明环。PDCA循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中PDCA循环需要遵循四个阶段、八个步骤。2.4.2PDCA循环的本质PDCA循环的本质是使解决问题的过程标准化。质量小组如果没有定义问题或没有采集和分析数据，直接跳到解决方案的话，就不能提高解决问题的技巧。如何识别需要改进的问题？缺陷错误延迟浪费事故/伤害计划处理执行检查PDCA标准处理执行检查SDCA改进工作的PDCA循环日常工作的SDCA循环阶段步骤方法和措施说明P1分析质量现状，找出质量问题帕累托查找影响项目质量的主次因素直方图显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常控制图观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制2分析影响质量的原因因果分析图寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾3找出主要原因相关图或帕累托观察分析质量数据之间的相互关系4制定计划和措施对策表确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间D5执行计划和采取措施下达落实指令C6检查揭示问题与步骤1相同A7总结经验纳入标准修订规程，包准，提供新的规范标准化8遗留问题转入下一循环反馈到下一循环的的计划中开始新的PDCA循环2.4.3PDCA循环的实施过程2.4.4PDCA循环的特点（1）大环套小环，小环保大环，相互（2）不断转动，逐步