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前言：研讨会的目的沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作；培训未来的培训者明确各自角色和计划3前言：我们在做什么……组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围(100个)职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）人资规划与发展体系试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4前言：项目范围涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。董事会股份公司制冷事业本部威尚电机事业本部空调电机洗涤电机工业电机公司电子电器压缩机生活电器微波炉风扇饮水机橱具日用电器热水器洗碗机威特电子真空公司威特工业微波公司商用空调国内营销公司家用空调技术中心海外事业部美的东芝开利合资公司美的荣事达合资冰箱公司美的房地产公司威灵房产物流公司赛意公司云南汽车湖南汽车产业支持部汽车发展部管委会首席执行官管理委管理委行政与人力资源战略管理市场部财务部IT运营管理部审计部财务部人力资源审计部IT财务部人力资源出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委管理委管理部财务部国内销售部国外销售部品质部制造部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察5前言：项目进程我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。企业人才规划和发展能力培养优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能理清人资策略第一期项目第二期项目第三期项目实现人力资本管理功能6前言：我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议MDSMiDea’SMutualRespect多元和尊重的文化7前言：实现建议的举措致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！愿景战略成功要素多元和尊重人的企业文化1-1.强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2.再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长提供发展与成长机会，创造良性绩效循环2-2.建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1.强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3.加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实3-2.建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1.建设考核与发展均衡的绩效理念与体系3-3.差异化的薪酬激励方案2-4.建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5.多元化的福利挽留政策MiDea’S8研讨会议程职位模块培训美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明确各自角色与工作计划33:30-4:009研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划310区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类•主要的时间用来审阅他人的工作，包括：‐任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督‐任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例•总经理•项目经理•全球薪酬福利总监•车间主任•财务总监•主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：‐任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)‐任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题‐任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题‐任职者独立工作，基本上不需要监督•首席研究员•工程师•人力资源专员•高级销售代表•经营分析11区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义举例•生产组长•技术工人•搬运工•司机•保洁人员•主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：‐任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器‐任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器‐任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类•主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：‐任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题‐任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导‐本科学历或同等经验不是必须•行政助理•综合岗•销售支持岗•人事管理岗12MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员Managerial专业人员Professional行政人员Administrative操作人员Operational13职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）GGS职等M类P类A类O类等级职衔等级职衔等级职衔等级职衔集团管理平台事业部公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化14职能分类及职群价值链（ValueChain）M.E.Porter竞争优势(1980)研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能职群15两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能•该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；•对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门•主要支持职能：‐该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；‐一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能•支持职能：‐该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；‐该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量16美的职群和职种（讨论稿）职群职种表职群（function）职种（sub-function）一二三四五六一、支持职能（5）战略运营战略企划资本运作财务会计预算管理财务管理融资资金结算人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二、业务职能（5）研发技术研究产品开发试制测试技术标准生产生产计划工艺设备管理制造质量管理质量体系质量控制测试验证营销销售市场管理销售客户服务供应链采购物流仓储17职位分类矩阵(层级一):示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持M类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P类首席工程师电气工程师主任工程师成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘网络管理ERP实施公关宣传律师A类资料管理工艺文件管理筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输管理出纳人事管理资料管理文秘接待话务O类生产组长技术工人搬运工保洁员司机18职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵职群人力资源职种职类领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事M类人力资源总监招聘经理培训经理薪酬福利经理绩效经理人事主管P类招聘专员课程设计培训组织薪酬专员绩效专员HR系统维护A类人事手续O类19职位分类对后续工作的影响建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等20研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划321职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1分解部门职责2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求22什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么为什么•贯彻公司战略•界定职位职责•职位价值评估•招聘和调配的标准之一•衡量人岗匹配程度的标准之一•帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称23制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位