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与时俱进谁与争锋第一章以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行1.1不要被维度蒙蔽了双眼1.1.1平衡计分卡四个维度的“真实面目”从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展：1.平衡计分卡；2.平衡计分卡+战略地图；3.平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。财务维度关注股东的需求；客户维度关注企业客户的需求；学习成长维度关注企业内部员工的需求。1.1.2听听对平衡计分卡质疑的声音（略）1.2平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋1.2.1平衡计分卡与EVA理论1.2.2平衡计分卡与目标管理1.2.3平衡计分卡与战略KPI考核1.3以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行1.3.1水火不容，还是整合操作1.3.2战略绩效与战略执行1.4战略绩效管理设计四步法简介第一步前期准备第二步描述战略，设计各层级绩效指标与行动计划1.战略环境扫描；2.绘制战略地图；3.战略绩效指标与计划推导、分解。第三步设计战略绩效管理运作体系设计原则：以流程为核心，制度与表单相配套。由以下三个方面内容构成：1）战略绩效管理流程设计；2）战略绩效管理制度设计；3）战略绩效管理流程运作的表单设计。第四步实施推进1.组织设计方案的学习；2.试运行；3.评估与修正。第二章战略绩效管理前期准备2.1战略绩效管理前期准备流程第一步：变革建议第二步：组建推进团队第三步：编制推进计划第四步：战略绩效管理建设前期调查第五步：开展前期宣传，组织培训与学习第六步：收集所需信息资料2.2如何发起变革建议（略）2.3如何组建推进团队一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：1.具备掌握推动战略绩效管理系统所需要的权力与资源；2.了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；3.拥有战略绩效管理建设所需要的专门知识与技术。2.4如何编制推进计划•推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。2.5战略绩效前期调查1.了解你公司全体员工对战略的认识和认同的程度；2.了解你公司全体员工对战略绩效管理的认识与认同程度；3.掌握你公司现在的战略绩效管理实施状况；4.向你公司员工发出一个信号：你公司将要进入战略绩效管理的时代。2.6前期宣传、培训与学习•动员大会•网站宣传•培训•发放宣传资料•分小组学习2.7收集所需的资料（略）第三章描述你公司的战略3.1集团战略地图编绘3.1.1战略环境扫描（一）外部环境扫描1、运用PESTEL进行宏观环境扫描。（P-政治，E-经济，S-社会，T-科技，E-环保生态，L-法律）2、运用“波特五力+利益相关者”模型开展行业环境扫描。（二）内部环境扫描（三）SWOT综合分析3.1.2理顺战略地图分析思路（略）3.1.3集团战略地图分析1.集团战略任务系统设计使命核心价值观愿景2.集团战略财务目标确定与业务组合分析3.界定集团战略核心能力与关键战略举措3.1.4绘制集团战略地图•战略地图文件一般有三个方面的内容：1.《战略地图》图形本身；2.《战略地图解释表》；3.《战略行动计划表》。3.2业务战略地图绘制•业务战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，它是在集团战略基础上对各个业务进行细化：第一步：战略环境扫描，澄清业务战略地图分析思路；第二步：业务战略地图分析；第三步：绘制业务战略地图。3.2.1战略环境扫描，澄清业务战略地图分析思路与集团战略环境扫描基本一致，只是侧重点不同。3.2.2业务战略地图分析•在完成业务单元战略任务系统澄清后，设置业务单元未来财务目标是业务单元战略地图分析的第一步。3.2.3绘制业务单元战略地图•业务战略地图文件有三个方面的内容：1.《战略地图》图片本身；2.《战略地图解释表》（《指标解释表》、《战略KPI监控报告》是该表的附件）；3.《战略行动计划表》。3.3职能战略地图绘制部门战略地图可以按照三个标准步骤来进行操作：1.部门SWOT分析，检查集团或业务单元的战略地图；2.将部门流程与部门目标对接，开展部门战略地图分析；3.根据分析结果，绘制部门战略地图。第四章链接战略与绩效4.1编制公司层绩效目标与计划，落实责任机制战略绩效管理层级公司层级公司年度计分卡副总经理个人年度计分卡组织/个人计分卡责任人的绩效合同总经理年度绩效合同副总经理年度绩效合同部门层级员工个人层级部门年度计分卡副经理个人年度计分卡部门经理季度绩效合同部门副经理季度绩效合同员工个人年度/季度计分卡员工月度绩效合同4.1.1年度目标与计划卡（或平衡计分卡）的开发设计公司层面年度计分卡有四个操作步骤：1.检查《战略地图解释表》中的目标与计划，挑选出该年度的目标与计划；2.进行年度经营计划分析，补充在该年度属于临时的、但却是重要的年度目标计划（这些临时目标计划虽然不属于战略地图所重点关注的，但却对战略地图目标与计划的实施产生重要影响，也就是通常说是的超前与滞后的关系）；3.对初步收集的目标与计划再次进行实操检验（检验方法见部门计分卡开发）；4.根据前三步骤的结果填写年度计分卡。4.1.2设计绩效合同，落实战略执行责任机制第一步：界定考核指标与分解指标考核指标：在收集的指标与计划中，有一些指标与计划能够反映公司业绩，显得尤其重要（相对滞后性），因此有必要将其设置在公司层面进行考核的，称为考核指标。分解指标：又称关注指标，不需要设置在公司层，可以分解到下一层级去。否定指标：该指标界定的相关状态是一定不能出现的，一旦出现就要否定责任人全部的业绩成果。指标界定工具：P130第二步：分配指标权重•指标权重的分配方法：一是主观经验法，就是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名在前十或者更少的指标放在公司层面。另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法，它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。第三种方法是层次分析法，所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型，再运用评价模型对指标进行打分以根据得分确定指标权重。第三步：指标赋值，签订《绩效合同》•常用的指标计分卡方法有：1.扣分法：是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准扣分；2.连续计分法：对于一些可以用数字表示标准的指标采取连续计分的方法。如：销售收入目标50亿，完成可得60分，而实际完成60亿，则得分为60/50*60=72分。3.层差法：是一种比较常规的考核方法，他的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况设定标准，并设定出各种情况的对应计分方法；4.关键事件法：事先只对目标达成的合格状态进行描述，最后考核时，按照层差进行打分，但由于没有事先给定各层差状态的描述，所以要求打分者进行理由（关键事件）举证说明；5.非此即彼法：是指对绩效考核结果只作两个可供选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也只有两种情况。4.2编制部门级目标与计划，落实责任机制来源：一是部门战略地图指标推导（或集团战略KPI直接分解）；二是内部利益相关者分析；三是流程绩效与部门职能推导。4.2.1部门战略地图指标推导（或集团战略KPI直接分解）4.2.2内部利益相关者分析4.2.3流程绩效与部门职能推导从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。工具：职能指标分析表，使用规则：首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能描述；在第二纵栏内填入给部门的职能描述；在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标（不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的指标）4.2.4设计部门《年度计分卡》与《绩效合同》第一步：设计部门《年度计分卡》；第二步：界定考核指标与分解指标，进行指标检验；第三步：分配指标（含考核计划）权重；第四步：指标赋值，签订《绩效合同》。4.3编制员工个人级的绩效目标与计划，落实责任机制4.3.1个人目标与计划卡的开发第一个关键步骤是收集员工个人在计划期内的目标与计划，其来源于两个方面：一是源自于部门指标与计划分解；二是来自于其岗位职责补充推导。4.3.2设计员工个人的《绩效合同》三个步骤：1.确定绩效考核的目标与计划；2.分配权重并确定指标值；3.填写《绩效合同》。4.4关于关键人才个人学习发展计划•两个步骤：1.将绩效责任人所在岗位的任职资格与能力素质标准和实际认证、测评的结果进行对比；2.在进行对比并发现差距后，就可以根据存在的差距编制具体的学习发展计划，消除这种差距。第五章战略绩效管理运作系统设计5.1战略绩效管理运作系统主要内容设计战略绩效管理流程制定战略绩效管理制定制作战略绩效管理的流程表单5.2战略绩效管理运作流程设计5.2.1战略规划与修正流程设计战略规划流程（一）操作步骤说明第一步：战略制订准备；第二步：内外部环境分析；第三步：拟订战略规划报告；第四步：拟订业务战略与职能战略。（二）流程运行成果说明（三）流程表单及记录战略修正流程（一）流程操作步骤说明第一步：执行和监督战略实施计划；第二步：针对执行情况，进行战略评估和审计；第三步：依据战略评估与审计，修正战略。（二）流程运行成果说明（三）流程表单及记录5.2.2绩效管理流程四个不断循环的步骤：1.绩效目标设定；2.绩效指导与反馈；3.绩效考核；4.绩效回报。5.3战略绩效管理制度设计•包括的内容：绩效管理目的、制度的适用范围、战略绩效相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、战略绩效管理实际运作规则描述、战略绩效管理制度的附则等。5.4战略绩效管理表单•各种样表见P184——P192第六章战略绩效变革实施推进6.1战略绩效变革实施的两大阶段战略绩效变革实施的两大阶段：1、试运行阶段；2、正式运行阶段。6.2战略绩效变革实施重点要注意的几点问题•在战略绩效实施中，重点要注意以下问题：1.正确处理战略绩效与其他管理系统变革之间的关系；战略绩效与经营计划、财务预算战略绩效与流程管理战略绩效与组织架构、岗位设计战略绩效与能力素质模型管理战略绩效与薪酬回报2.积极地组织内部人员的支持与配合6.3流程优化与组织架构设计•第一步：流程与组织现状调研•第二步：流程识别、规划与组织架构设计•第三步：流程优化与部门职能描述6.4能力素质模型与任职资格体系设计6.4.1能力素质模型建模操作步骤第一步：岗位序列划分第二步：确定建模对象第三步：员工能力素质模型建模第四步：员工能力素质模型运作体系设计6.4.2能力素质模型与岗位任职资格关系略6.4.3任职资格架构详解•教育水平•知识•技能•经验•职业素养•其他外显特征6.4.4设计岗位任职资格一、能力素质模型分解矩阵（p232）二、战略KPI（P233）三、岗位职责推导（P235）6.4.5撰写《岗位说明书》•职责的描述具有一定技巧：1.行为动词部分：与岗位设置目的相同，职责说明总是起始于一个动词，如制订、建议、检查、确保、表达、联络等。2.目的部分：紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的，为谁？为什么？3.最终结果部分：代表该项行为的最终产出，实现的最直接的结果。