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人力资源管理专业经济师（中级）专业知识与实务复习资料-1-人力资源管理中级经济师复习资料第一部分组织行为学第一章组织激励第二章领导行为第三章组织设计与组织第一章组织激励需要与动机激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值,只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处,而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备,除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握,否则它们不可能被付诸使用,所以说,“管理的深处是激励”,激励起每一个员工的工作动机,是组织管理工作者所从事的重要工作之一。要想激励员工,首先要了解需要和动机的概念。一、需要与动机(一)需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爰等的社会需要。需要未能满足的状态,会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力,这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。(二)动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为；努力的水平,即行为的努力程度；坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身。因此,出于内源性动机的员工看重的是工作本身,诸如寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。激励的类型是指对不同激励方式的分类,从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励,从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励,从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。需要层次理论(一)需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型。(1)生理需要,指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。(2)安全需要,主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺,或是舒适的退休计划)的需要,以避免身心受到伤害。人力资源管理专业经济师（中级）专业知识与实务复习资料-2-(3)归属和爱的需要,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,例如获得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要。(5)自我实现的需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。(二)主要观点(1)需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次的需要在相当程度已得到满足后,个体才会追求高层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。(三)在管理上的应用(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人,就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如,如果一个员工正在为住房问题发愁,提供住宅可能就是最好的激励手段；而如果一个员工在工作单位人际关系不好,得不到上司重用,此时为该员工协调人际关系,给予重视、重用,会有较好的激励作用。(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司仍以原来的方式来激励员工,效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要,对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。(四)评论马斯洛的理论在企业界颇受管理者们的欢迎,因为其合乎人们的直觉经验,易于理解。但是,实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说,马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活,不完全适用于复杂多变的实际环境。双因素理论(一)主要内容双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的,此理论又称“激励-保健因素理论”,简称为“双因素理论”。传统的观点认为满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。为此,赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意,但不具备这些因素也不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系,又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要,这一类需要的满足才能真正导致员工的满意,有效充分地激励员工。人力资源管理专业经济师（中级）专业知识与实务复习资料-3-(二)在管理上的应用赫兹伯格区分了两种因素,给管理者的启示是,让员工满意和防止员工不满是两回事,需要从两方面入手。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说,管理者要调动员工的积极性,首先要注意工资、工作环境等保健因素,使员工不致产生不满情绪,但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。如果只顾及保健因素,对员工没有太大的意义,大家相安无事,还是无法创造出一流的业绩。工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例,该管理措施强调员工参与更多的工作规划,自我监督工作进度,正是采纳了双因素理论的建议ERG理论奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订,使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:(1)生存需要(Existence),指个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。(2)关系需要(Relation),指个体维持重要人际关系的需要.这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。(3)成长需要(Growth),指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类,该理论的独特之处在于:他认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时,奥尔德佛提出了“挫折—退化”的观点,认为如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。相比而言，ERG理论更为灵活变通,不是僵化地对待各种层次的需要,很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足,更全面地反映了社会现实:大们可以同时追求各种层次的需要,或者在某些限制下,在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力,员工能从工作本身得到快乐,也许员工就不会太在意薪酬的高低；如果一份工作没有新鲜感,不具挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,则员工较为可能更多地在乎物质报酬,以此得到平衡,而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚,停留在追求高层次的需要上。此外,ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异。并不是所有文化下、所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次,例如日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前,而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。三重需要理论(一)主要内容麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。1.成就需要成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点,其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感。因此,把那种既不是简单得唾手可得,又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人,往往他们会将自己的能力较好地发挥出来。人力资源管理专业经济师（中级）专业知识与实务复习资料-4-成就需要高的人另一个特点是,有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看做是为组织贡献,而且希望从工作中实现和体现出个人价值,因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现,善于自己创业,并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。成就需要高的人第三个特点是,喜欢能够得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价,因为这是产生成就感的重要方式,因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的,具有公开影响力的工作尤为合适。研究表明,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关,高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功,但并不一定能成为一名优秀的经理,特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。他们自己可以干得很出色,但不一定也使别人干得出色;他们能管理好自己,但未必能管理好别人,或者他们根本不愿意管理别人。因此,他们可以是好职员,好的业务员,但却不一定是好经理。从实际情况看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。2.权力需要此种需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景,他们可能会追求出色的成绩,因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,而且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。3.亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需要相对较弱,因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境,能与员工真诚愉快地工作,但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。(二)在管理上的应用在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就需要高的个