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第1章战略管理综述1战略的定义战略起源于军事，是对战争的一种全局性、长远性、基本性的谋划，该谋划是为了达到战争的目标。两个方面（或层次）：局部、短期、具体的谋划叫战术；全局、长期、基本的谋划叫战略。企业战略是对军事战略的引申最基本的一种引申是对企业竞争的全局性、长远性、基本性的谋划。第二种引申是对企业战略的进一步细分，如营销战略、研发战略、人才战略、国际化战略等。第三种引申突破了企业竞争的领域，泛指各种行为的全局、长远、基本的谋划。如火星探测战略、中国经济发展战略、部大开发战略、科教兴国战略等。战略是企业的目标吗？战略是实现企业目标的手段！！！战略既是对行动的全局、长远、基本的谋划，又是这样谋划出来的一种重要结论。这样看来，战略似乎既是目标，又是手段。如今很多企业提出国际化战略，这个“国际化战略”既是他们谋划出来的一个结论，跟国内竞争相对应；又是对企业国际化的一种谋划，就是如何国际化的问题以及通过国际化达到什么目的的问题。还有如科教兴国战略等。明茨伯格的总结战略即计划（Plan)或类似于方向、指南、通往未来的路线、由此及彼的途径之类的东西。事实上，定义战略是一回事，使用战略是一回事。（向前看战略）战略即模式（Pattern)它反映企业的一系列行动，一种随时间推移与行为保持一致的（向后看战略）明茨伯格说“战略即模式”的真正内涵指的是战略的形成是自发的、学习过程。即：战略管理“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理”——拉皮勒（1980）“那么模式则可能更多地受到外部力量或内部需求的推动而形成的，而不是受到任何执行者主观想法推动的。”——明茨伯格战略即定位（position)分析企业所处产业环境并根据自身利益确定一个有利的位置。即特定产品在特定市场中的定位。（从上向下看的战略）战略即观念（perspective)一个组织做事的基本方式（从下向上看的战略）战略即策略（Ploy)即为了智取对手或竞争者而涉及的谋略。如一家公司可以通过购买土地给人以扩大生产的印象，目的是阻碍竞争者开设新的工厂。这里真实的意图是威慑，而不是扩张本身，因此战略在这里就是一种策略。（4）中国“特色”的战略根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。外部（机会、威胁）、内部（优势、劣势）、目标、途径——战略、手段——策略战略术语金三角战略的作用：定位：企业的位置（在何处），定向：企业的宗旨和目标（向何处），选择：实现企业宗旨和目标的途径与政策的选择战略与战术的关系：（1）战略与战术的区别空间上：战略是全局、整体；战术是局部、部分。如对企业整个营销活动的把握和策划是关系企业全局性的战略性策划，而对一次促销活动的谋划，则是战术性策划发展态势上：战略是长期稳定的；战术是短期灵活的经营作用上：战略是指导工作的总目标、总规划、总方针；战术是具体的工作部署、运作方式管理实践特征上：战略具有一般性、普遍性、指导性；战术具有具体性、执行性、可操作性（2）战略支配战术，抑或相反？战略支配战术的观点——战略指导战术，战术为战略服务。请问：是谁发现了美洲？难道不是印地安人吗？！首先，你要决定做什么（战略），然后，再决定怎么做（战术）。听起来合情合理，谁会质疑这种观点呢？你们从小就被教育要成为科学家、成为明星、成为成功人士，然后好好学习期望达成你们的目标，不是吗？美国的辉瑞制药公司，耗费大量人力物力去研制一种治疗心血管的药物，当然结果没有达到，可是出现了一个意外，就是研制出来的要对性功能障碍者大有帮助。这种药的名称叫威尔刚，香港人称它伟哥。用战略支配战术的话，这又是一个失败的例子“战术是独一无二的，战略则是平淡的。战术独立于时间之外，具有相对稳定性。战略则随着时间逐渐展开。战略的目的是在竞争中使战术免受不利因素的影响。2、企业战略管理（1）战略管理定义战略制定：确定企业任务，认定外部机会与威胁，认定内部优势与弱点，建立长期目标，制定并选择特定战略。战略实施：树立年度目标、制定政策、激励雇员、配置资源战略评价：重审内外因素、度量业绩、采取纠正措施制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。（2）战略管理的特征：第一经营范围的确定第二全局性第三环境适应性第四价值观和期望值的影响第五长远性企业战略层次：①总分职式层次：总战略、分战略、职能战略②集团、竞争层次：集团战略、竞争战略、总战略（公司战略）：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。决定企业提高收益率应采取的方法。分战略（经营/业务战略）——分公司战略：针对某种领域或方面在总战略下所制定的战略。其特点：性强、针对性强、时间跨度短。职能战略：如何最大度利用已有资源提高管理效率（市场营销、组织生产、财务、研发等）集团战略（总体战略）决定公司从事的业务范围，以及公司如何协调整体资源，获得竞争优势。竞争战略：公司获得和保持竞争优势的整体方案。企业战略类型：增长型战略（集中增长，多元化增长）、稳定型战略、收缩型战略。稳定型战略：①维持不变：适用：一切如愿情况，②谨慎前进：适用：在未来不确定产业中或资源有限时例：dell:”我们2年增长了285%，已经患了快速膨胀病，所以……“.③为利是图:适用：为利润而减少成本、投资，或只是为暂时赢利而涉足新业务。收缩型战略：①精简：仅从数量上缩减员工或设备但不改变业务组合构架。②剥离：出售整个企业/任何一部分。③清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产交法院处理/分块出售。第2章公司愿景与使命导入课题：长虹使命的变化！2006年前使命:长虹以产业报国，以民族昌盛为己任现在使命:快乐创造C生活长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为改变生活的力量。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹矢志成为C生活的创领者。”——摘自长虹网站前者：个人（企业家）使命与企业使命混为一谈后者：从顾客角度定位使命中国企业终于开始懂得了一个基本道理：企业家个人的理想使命，不等于企业组织的宗旨使命。中国企业开始将个人使命与企业使命区分开来，意味着中国企业家的组织管理意识的觉醒。两种使命各自有什么特点？长虹使命的变化说明了什么问题？一、愿景与使命1、(1)愿景定义:我们想成为什么？描述将来某段时间内想要到达.并愿意为之付出超常努力才能到达的地方。(2)确定愿景原则:3C检验：Clearly(清楚)、Concise(简洁)、Compelling（引人入胜）对于真正的愿景，你永远不会忘记。——沃伦·本尼斯。换言之，你根本不必把愿景记录下来才能记住，这是检验“愿景”是否平庸的最好方法！（3）著名公司愿景展示:（4）勾画愿景小结:从以下角度：内部质或量的“梦想”同行业的佼佼者为“榜样”（或对手）不同行业的佼佼者为“榜样”2、使命（1）使命定义及要素：产品/服务(Productorservice)、市场(Market)、技术（Technology)、观念:信念、价值观、志向和道德倾向(Philosophy)、用户（Customer)（2）陈述使命：应该尽量包含使命要素:①我们处于什么行业，应当处于什么行业②用户导向：——不要衣服，我要的是迷人的外表。③表达信念：第1条用户永远是对的，第2条，……④含有愿景：——成为领导者或领跑者。联想：……内容既考虑风险又考虑增长空间,与众不同清楚、简洁易于理解最终消费品，一定要有所夸张、提升,“国酒茅台，喝出健康来”，“国酒茅台酿造高品质生活”“喝国酒茅台，鉴析历史，畅想未来”默克制药：保存和改善生命留住此刻、留住美好；精彩瞬间，美丽永驻有效去除细菌，保护家人健康。方太橱柜：让家的感觉更好。（4）定位使命小结:回答要素（包含行业、用户、市场、技术、理念等）用激动人心语言描述、从用户角度、最终消费品，要有提升与夸张、包含愿景或/和宗旨二、宗旨/核心理念（1）宗旨内涵：宗旨核心目的：陈述存在理由（不随时间而变；不局限在狭小的范围）。核心价值观：语言、行动、判断、决策的原则性提纲。（2）著名公司宗旨：启迪生命活力，守护人类健康，：敬人、敬业、追求卓越:天地人和，植根中国IBM核心理念表述形式变化：沃森父子时代：尊重个人追求卓越服务客户郭士纳时代：客户第一，IBM第二，各项业务第三彭明盛时代：成就客户创新为要诚信负责（3）宗旨愿景使命关系第3章外部分析名言:如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对手！⑴外部分析的目的:大的方面：寻找确定性,小的方面：发现机会、规避威胁一、宏观（或一般）环境:宏观环境概述,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,全球环境分析2002年的花旗:花旗似乎将成为21世纪最伟大的金融寡头。在人类历史上，它第一次实现了“金融超级市场”的梦想：①拥有一家伟大的投资银行（所罗门兄弟）②一家名列前茅的保险公司（旅行者集团）③一个规模巨大的资产管理与零售经纪部门（美邦）以及强大的公司银行和零售银行网点你可以把所有金融事务都交给花旗去管理，从信用卡消费到遗产计划，从买卖股票到办理人寿保险，一切都由它包办。美国和欧洲有许多强大的零售商业银行，但它们的投资银行和公司银行业务没有花旗那样强大；华尔街有许多优秀的投资银行，但它们没有像花旗那样多的零售客户。“一两个大金融集团将主宰世界”——恩格斯和列宁的预言概括的说，分析宏观环境就是分析宏观环境中的趋势及其对企业的影响趋势——是具有某些势头和持久性的事件的方向或演进思考：在具体的案例策划中，要不要考虑所有的宏观环境因素？PEST分析图:外部环境分析中应注意的问题：为了制定战略，组织必须能够预测它周围环境的变化，控制环境或简单地假设环境是稳定的。但未来真的可以预测吗？“一般应付不连续事件的发生，除了提前准备和快速做出反应外，很少或者根本没有其它办法，······两年或者两年以上的长期预测因不精确而臭名昭著。”——预测专家斯皮诺·马克里达基斯我们不能预测未来，但可以预测未来的各种可能，开阔思路，这样才能判断出正确的未来，一旦判断错误会怎么样？就跟花旗、乐凯一样！！！经济环境：经济增率、财政货币政策利率、汇率、消费投资、通涨、就业政治、政府和法律：制度、体制、形势政策、法律、法规企业PSTNE技术环境：技术水平技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会、文化、人口：教育水平、生活方式社会价值观、工作习惯文化习俗、人口结构自然资源生命周期特点:导入期成长期成熟期衰退期销售量行业/产品生命周期各期特点（一）行业/产品生命周期各期特点（二）三、行业赢利性分析（图1）①本行业竞争②卖方侃价能力③买方侃价能力④潜在进入者威胁⑤替代品威胁本行业竞争——决定竞争强度的因素(图2)图1：图2：导入期成长期成熟期衰退期买主卖主行为高收入购买者买主的迟疑必须说服买主正在扩大的买主群消费者会接收参差不齐的质量巨大的市场，饱和重复购买挑选品牌在各种品牌间选购，客户是对该产品非常精明的买主产品及其变化质量低劣，重点在产品设计和开发许多产品种类没有同一标准，频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的差异性，复杂产品的关键在于可靠性，竞争性产品的改进，优良的质量质量优异，产品差异性不明显，标准化，产品变化不迅速，折价具有重要意义产品差异性小，产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例，撇脂价格策略高营销成本广告费高，但比导入期占销售额比例低，多为心理促销，广告和分销对非技术性产品很关键市场细分，努力延长生命周期，拓宽产品线，服务和代理更为盛行，包装很重要，广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销导入期成长期成熟期衰退期制造和分销能力过剩，生产周期短，高技能劳动力，高生产成本，能力不足，向大批