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战略管理2010年内部复习资料第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。第一节战略管理的内涵与特征1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择）2、企业战略（P3）：（掌握）（名词解释）是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。3、企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性4、企业战略管理（P6）：（掌握）（名词解释）是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。5、战略管理的特征（P6）：（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。6、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种谋划或方案，而战略管理则是对企业战略的一种管理，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况第二节企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释）1、企业战略的要素（P8）：（选择）安索夫认为，企业战略由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。2、企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型、案例型）（1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基）（2）市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）（3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司）（4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司）3、企业战略的层次：①公司战略；②竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）；③职能战略企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。战略体系：①公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）；②竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差异化、集中化）；③职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）4、公司战略（P12）：（名词解释）（2004年）公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。5、竞争战略（P13）：（名词解释）(2007)竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。第三节战略管理过程1、战略管理的一般过程（P18）：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。1战略分析：用SWOT分析方法进行分析，包括：外部：①宏观分析--pest；②产业分析--波特强调：1）产业2）地位3）竞争分析--波特五力模型内部：①企业资源；②企业能力；③核心能力2战略制定：a公司战略制定（1）成长型即发展型战略（密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）（多元化战略：相关多元化、不相关多元化）发展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟（2）稳定型战略（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略）（3）收缩型战略（转变战略、放弃战略、清算战略）b竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略（1）成本领先（2）差异化（3）集中化c职能战略制定营销、人力资源、财务、生产作业、研发等战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法3战略实施、战略控制（包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力）第四节战略管理的演变与发展趋势1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。（选择）2、战略管理的演进过程（P22）：（2004年论述）（1）计划与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段。3、战略管理的演变与发展趋势：答：（一）战略管理产生的历史背景：①变革；②全球化竞争；③顾客（从卖方市场向买方市场的转变）（二）战略管理的演进过程：①计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）；②长期计划阶段（20世纪50年代）；③战略计划阶段（20世纪60年代）；④战略管理阶段（20世纪70年代）4、战略管理理论的发展及趋势：（一）以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业、地位（二）以资源、知识为基础的核心竞争力理论趋势：1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之优秀战略第二章战略分析相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择）1、宏观环境（P34）：（名词解释）宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST的基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。2、产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年2007年）（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3、产业（P39）：（名词解释）是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。产业的主要经济特征对企业战略制定的影响产业的经济特征对企业战略制定的影响，主要体现在以下几个方面：（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。（3）产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答）一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价能力）；（5）购买者（讨价还价能力）。7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43）8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年）进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。9、规模经济（P41）：（名词解释）规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10、产品差别化（P41）：（名词解释）产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11、转换成本（P41）：（名词解释）转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12、决定进入壁垒高低的主要因素（P43）：（掌握）（简答）（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答）（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒。14、退出壁垒（P46）：（名词解释2006年）是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。影响退出壁垒的主要因素：1、高度专门化的资产；2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费；3、感情障碍；4、政府和社会的限制。15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：（选择）（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：（简答）（1）供应商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）产品差异化程度。（4）转换供应商成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的掌握程度。供应商的含义：供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。17、影响购买者讨价还价能力的主要因素：（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。18、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年）是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。19、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。战略群体分析：1、战略群体内的竞争2、战略群体间的竞争20、对竞争对手分析的四个基本要素或基本内容（P53）：（重点掌握）（选择）（1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。第二节内部环境分析1、内部环境分析（一）内部环境分析的内容：1、企业资源条件2、企业能力状况（二）企业资源分析：包括有形资源、无形资源能够产生竞争优势的资源的特征：1、价值；2、稀缺性；3、难以模仿；4、难以替代（三）企业能力分析：I．企业能力的一般分析（也叫标杆学习法）1、明确需要改进的业务活动；2、找标杆；3、调查和分析；4、学习和改进2、企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）(2007价值链名词解释)（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构3、企业核心能力（P62）：（名词解释）又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。4、企业核心能力的特性：价值性、