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中国企业家杂志文摘目录拷问战略的三板斧TCL在战术上是很成功的，但是在战略上却没有表现出什么特色一个企业是否真的有战略，如何判断自己公司的战略是否合理？我有三个看似简单，却很少有企业家能够回答明白的问题，可以帮助大家提高战略思考的能力。第一个问题是SOWHAT，就是承认你的战略完全会实现，又能怎样？第二个问题是WHATIF，假如做出另外的选择会有怎样的结果？第三个问题是WHYYOU，凭什么你能做到？我们以TCL为例来讲讲怎样运用这三板斧。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路。TCL目前的战略目标非常清楚，就是它的龙虎计划，龙就是多媒体电子、移动通信终端产业要在3年到5年的时间内进入世界前5强。虎就是家电、信息、电工、文化产业用3年到5年时间进入国内一流，2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界性企业。但如果我们问TCL第一个问题，SOWHAT，TCL能做到所说的这些又如何，是不是就真的能成为世界级的企业？恐怕未必。成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。我们可以看到，TCL彩电很容易做到世界第一，与汤姆逊合并后，1800万台基本上就是世界第一了。但汤姆逊彩电本来就是长期亏损的，TCL要扭亏为盈首先就是个巨大的挑战。手机也在迅速成为一个非常成熟的产业，利润率大幅度下滑。等手机做到世界第五的时候，还能贡献多少利润？TCL在别人制定的游戏规则中，走竞争对手过去走过的路，要想超越日韩甚至欧美企业，谈何容易？战略上没有突破，就只能跟别人打硬仗，扩大规模降低成本，打价格战。这是TCL做得如此辛苦的根本原因。第二个问题就是问WHATIF：假如做出另外的选择会有怎样的结果？2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。在过去的几年里，TCL还有超过半数的企业亏损。最典型的是在IT领域内的投资。TCL从1997年开始，前后投资了几个亿，用了五年的时间形成了一个集硬件、软件、集成、网络接入、内容提供为一体的信息产业的全面布局，覆盖了几乎每一个点。可这些投资大部分都失败了。相对而言，TCL手机起步时仅花了几千万。如果在IT领域的这几亿投资都用于手机或者彩电，TCL在这两个领域的竞争力可能会大大加强。历史不能假设，但多问几个“WHATIF”却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。最后一个问题就是，WHYYOU？手机现在的全球前五名是诺基亚，摩托罗拉，三星，西门子，索爱。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中国的生产额是六百个亿，完成国内销售三百个亿，另外三百个亿用于出口。TCL目前的销售额尚不及LG在中国的销售。LG是TCL实现龙虎计划的第一个障碍。TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是战略的成功，还是战术的成功，这是一个见仁见智的问题。毫无疑问，TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。什么样的战略才能真正让TCL成为世界级企业？TCL的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？成为行业领袖？TCL的答案令人期待。举TCL的例子是为了说明认真思考“SOWHAT，WHATIF，WHYYOU”这三个问题的重要性。能够明白回答这几个问题的战略才是好战略。中国企业的战略缺位战略既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的大部分中国企业家都认为自己在战略方面很强，缺的只是执行。可是，我在给很多中国企业做内训时，常常要求参与培训的高管人员在五分钟之内把自己所理解的公司战略写出来。至今我也没看到那个企业的高管团队可以写出一致的公司战略，包括一些相当知名的企业。与此相对应的一个有趣现象是，不同企业写出来的战略，反而有相当大的相似性，如果掩去公司名字，这些应该代表企业核心经营理念的战略描述甚至完全可以互换。不少企业的战略连措辞也大致相同，无非是“快速做大、做强”，“以最低的成本生产最优质的产品”，或者是“成为行业老大，实现产业整合”。如此战略水平，却依然沾沾自喜，其害大矣。其实，中国企业目前战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，主要是生产成本上，超过被模仿者。但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要突破，就必须培养战略决策能力。反观世界，不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业第一的企业，一定是它在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。没有谁是靠埋头苦干，干成第一的。只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者。中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。家电厂商先后同时进入电脑和手机行业自不用说，稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融，再加上某一产业”便是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快会丧失方向。中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。不少人认为战略大多是华而不实的东西，是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划。一些企业花费大量资金，聘用战略咨询公司所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外，没有任何可操作的价值，这也导致了决策者对战略咨询甚至战略规划本身产生反感。其实,战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生出的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的。想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。可以预计，随着市场经济的发展，三五年后，一批新的企业将逐渐取代传统的机会导向的老企业，在中国市场上崛起。你会发现，他们的成功来源于战略创新和与众不同。现有企业必须学习战略思考的能力，以战略为进一步发展的根本契机，才能够在新一轮的竞争中免遭淘汰。缺的只是执行吗？老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思考？也许该有一次真正的痛苦？“战略”可能是目前被误用和滥用频率最高的词。好像什么时候都在谈战略。我碰到的老总70%以上都认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行。事实果真如此吗？教科书可以给出上百种战略的定义，但这并没有太大的意义。本文只想说明一个问题：什么时候CEO是在进行真正的战略思考？一句话：痛并快乐着—通过痛苦的选择，达到快乐的生存，这才是战略的精要。有一个清晰的战略，做企业虽然依旧辛苦，却不会痛苦。CEO做出痛苦的选择，企业就不会有痛苦的生存。先苦后甜。“选择”是战略思考的第一个特点，不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可得兼”，然后做出选择：到底要鱼还是熊掌？虽然很多时候乍看起来可以两者兼得，但最后的结局，往往不是舍一保一，就是鸡飞蛋打两头空。如果所有人都能够很轻松的得出同样的结论，企业的选择就不可能形成战略优势，最终结果必然是战略趋同和价格战。有所不为，才能有所为。战略最难的就是“舍”，不舍不得。战略思考的第二个特点是前瞻性。“人无远虑，必有近忧”，战略就是一个关于“远虑”的判断。前瞻性的存在，决定了战略不可能百分之百的正确，总是存在较大的风险。但更多时候，不作判断就是最大的风险。战略是对企业长期发展的规划，未来总有不可知的因素，所以，制定战略必须面对不完全的信息，迅速决策。张瑞敏曾说过：如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。领先的战略往往超越它所处的时代，总是从最初的不被理解到后来的倍受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式，曾被人嘲笑，而现在，美西南已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式，在最初的十年里，也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此，中国企业要学会形成自己的战略判断，不再是简单的赶时髦、跟风，要从跟随走向领先。战略思考的第三个特点是差异化。差异化的最高境界就是独此一家，别无分号。比如武侠小说里讲到的蜀中唐门，虽然不是最大最强，但因为有独门暗器，别的门派也只能敬而远之。同样的，只要你有自己的“绝招”，就能够获得足够的生存空间。差异化是战略决策的必要结果，不同的企业都可以按照只适合自己的战略方向发展。CEO不应该总是琢磨怎么模仿和超过对手，而是应该考虑以差异化的方式满足客户的需求。战略思考的第四个特点是可持续发展。战略所研究的是长治久安之大计，而非昙花一现的短暂优势。耐得住寂寞，抵得住诱惑，不走捷径，才能真正建立长期的稳定发展。多数中国企业受外界环境的影响太大，成为完全的“机会导向”，总是看着别人挣钱容易，东闯西突，主业越做越差，新的突破口找不到，反而失去了长久发展的基础。更为危险的是，企业的创立者把通过一两次机会“侥幸”成功的经验总结为指导企业未来发展的“战略”，从而被环境的不断变化而淘汰。CEO真正的战略思考是什么？是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。如果没有前面所讲的这四个方面，就不能称之为战略思考。按照这样的标准评判，有多少老总进行过真正的战略思考？可为什么大部分老总会认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行？说得尖锐些，承认战略缺陷，等于承认自己的能力不够，而执行不到位，责任在下属。有几个老总愿意批评自己的能力？实际上，没想清楚，又怎么能够执行到位？很多所谓执行的问题，根子都在战略的缺失。老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思考？也许该有一次真正的痛苦？核心竞争力的误区实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍自1990年C.K.Prahalad和GaryHamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。由于无法事前判断什么样的能