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美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效性高的企业业绩、劳动生产率指标－平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营内外部环境因素影响后，找到ROAA和人均营业净收入的函数关系；再通过极值分析，确定相对ROAA峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动生产率最优标杆。考虑到各分行劳动生产率与标杆的差距大小不等，为了降低优化实现难度，以最优标杆为基准，为不同分行设置了几个分级优化目标，并且预测建行营业收入增长保持在10％左右，为使建行分行人均营业净收入达到标竿的优化结果，各分行需要分别接近各自优化目标的50％。在此基础上，建行在三年左右时间内，在营业收入增长的同时进行人员总量调整，建行分行的平均劳动生产率水平可以达到优化的目标。在回答需要多少人的问题过程中，同时使用了战略分析和外部标杆对照分析――美世的美国25家大型银行实践基准调研结果和国内股份制银行调研结果，尤其是推导业务条线的比例构成中，外部的标竿更具有参考意义。在回答需要什么样素质的人时，主要通过业务战略要求分析未来人员核心技能需求，通过素质胜任度调查确定素质差距的方法。其中外部标杆分析方法的目的是与建行在管理机制、组织模式和业务流程方面以国际先进银行的实践做法为借鉴的策略相一致，以提供未来竞争环境和管理模式下的“应该”状况。基于上述方法，建行的人力资源规划结果体现出全行人员配置方向是支持业务发展，体现效率优化；配置基准是人员规模与业绩结果和劳动生产率相协调；配置重点是向业务战略重点倾斜。必须指出的是，规划提出的人员数量和结构优化配置目标的实现意味着：劳动生产率提升、运作模式趋近更先进的模式。因此规划目标的最终实现可能需要运作模式、业务流程、IT应用等运营因素的配套支持。但是人力资源规划的实施也会对运作效率改善起到促进作用。因此，规划实施可以同步甚至略微提前于运营因素的到位。在本文中，我们设定规划目标的实现时间段是三年，在实际实施时，建行可以根据对自身业务发展情况、业务目标预期的调整和内外部环境的判断，调整规划的实施速度和力度。本文在分析了中国建设银行人力资源现状、未来的人力资源发展数量需求、分布结构目标和素质发展重点需求后，基于人力资源发展目标和现状的差距，指出调配策略和管理机制重点，并指出人力资源规划实施中的可能出现的问题。建行人力资源现状与分析2.1全行人员规模偏大与其他国有银行、国际大银行比较，建行的人员总量偏多。截至2004年底，建行用工总量为335,098人，其中在岗人员1为304,976人。与同为进行股份制改造的中国银行相比，资产总额和存贷款总额接近，但中行人员总数比建行少20％多。与花旗等全球综合性银行比较，建行资产额为花旗银行的三分之一，存贷款总额为其二分之一，但人员总量却高出花旗银行25％。与美国普尔银行业调查综合性银行中等水平比较，建行的规模略高出10％－20％，但人员总量却是其2.5倍。与资产规模相仿的美商美联银行（WACHOVIA）比较，建行人数约为其三倍。与同样经营环境下的银行比较，建行在主要的劳动生产率指标都明显偏低。从人均净利润、人均营业净收入来看，建行仅高于农业银行，约为股份制银行平均值的四分之一；从人均存贷款总额来看，建行仅高于农行，与上海浦发、中信实业等股份制银行相比，仅为其五分之一到六分之一。为实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”，改善不仅需要达到年利润增长10％的战略预期，同时需要进行人员规模合理控制。2.2人员结构不尽合理一、人员区域分布与区域发展战略不协调，与价值创造水平不对称区域战略指出，以长三角、珠三角、环渤海为重点发展区域，达到追求资源投入产出最大化。2004年建行统计数据显示，上述重点区域的市场存贷款总额为非重点区域的1.7倍，并且贡献了建行近2/3的营业净收入，90％以上的利润总额。而且重点区域的人均营业收入是非重点区域的2.4倍，显示了更为强劲的价值创造水平。但重点区域对应建行人员总量仅为全行的1/3。因此建行的人力资源资源配置应进一步向上述重点区域倾斜，与区域发展战略相一致，与价值创造水平对称。二、前、中、后台2分布比例不合理建行的前、中、后台人员比例存在一定程度的与业务发展要求、组织模式和效率优化方向不匹配的问题。具体的各业务条线人员总量占比也存在类似的现象。前台业务条线人员，尤其是其中从事销售服务等直接参与效益创造职能的人员，其规模配置与业务增长、尤其是客户量增长是正相关联系。建行目前的对公、个人业务的客户经理、产品管理人员数量不能支持实施巩固建设大中型企业客户领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户领先地位，逐步形成中小企业市场优势的战略要求。另外，美国20家综合性银行、大型州立银行调查显示其前台中直接从事客户销售服务的人员占比就达到50％~60%以上；国内股份制银行多数前台人员占比基本高于45％，部分超过50％；而建行目前的（不含营业网点人数）前台人员比例为36.2%，距离国际、国内同业实践有差距。与国内股份制银行约为25％～28％的中后台人员比例相比，建行中后台人员的比例30.2%，33.7%，偏高。使用建行的统计口径，对美国的20家银行的统计显示，其中后台人员总比例从20%-40%不等，某些银行在中台比例可以低至10％。中后台人员配置需求与业务模式、IT技术应用水平和流程、以及外包服务有紧密的联系。建行的战略指出，赢得未来的竞争，建行在营销、客户服务、产品管理、风险管理等方面的业务模式、业务流程、组织模式、加强IT技术应用等方面将进行优化，向国际先进银行实践趋近。而目前中、后台人员比例与国际实践有较大距离。业务条线人员结构分布也存在与条线的未来功能定位不适应、业务发展要求不匹配、与国际标杆有较大差距等问题：■前台人员比例不足。尤其是关键的对公和个人业务产品管理、客户经理、资金交易人员存量从质量和数量上都与战略要求有差距，与国际、国内同业标竿对比较低。■中台业务条线人员数量结构不合理，总体人员数量占比应进一步缩减-信贷审批人员数量占全行总数的0.91%（2,790人），略低于国际同业平均1.5%的占比。此规模不足以支持业务发展，尤其是未来全行公司贷款业务年均增长10%预期，逐步加强中小企业和个贷业务的战略目标，及强化风险控制战略举措将要求专职信审人员规模与业务和客户数量相协调增长。-风险控制条线人员规模占比与同业比较偏高。而且战略指出未来的风险控制应从目前的依赖增加人、增加控制点的方式转向依靠计量技术、优化流程方向，平衡控制成本和控制效果。因此风控条线人员目前存在一定的人员偏多。以资债财务人员与营业网点支持率指标考虑，目前建行该类人员支持率为1:2.3,与国内银行实践较好水平1:3~4有差距。会计人员全行占比10.74%（32,751人）与国际同业3.5%-4%比较偏高，高于国内股份制银行的较好水平。建行战略指出资债、财务管理需要更加精细化，实现精确的成本、效益衡量体系；会计条线需要提高集中处理程度和处理效率。但是“精细”管理的发展方向更多依靠向国际先进银行看齐，加强IT应用水平，优化流程效率。行业实践表明，这些领域的技术应用通常可以抵消业务量增长的工作负担。-目前审计人员数量全行占比较大，截至2004年底，全行审计类人员数量为2,847，占全行人数的0.93%，远高于国际同业0.4%-0.6%的占比水平。随着组织和运作模式向国际先进银行发展，人员规模发展方向也向国际标杆趋近。后台后勤和安保人员存量占比分别为4.68%和3.94%，而国际同业仅为0.5%和0.25%。国际同业基本依靠外包实现后勤和安全保卫的功能网点人员数量较多。截至2004年底，建行共有各类机构和网点14,000余个，网点人员共125,445人，全行占比为41.13%，高于国际同业营业网点人数约30%的占比，和国内业绩较好的国有商业银行比较，该比例也明显偏高。目前仍存在很多低效网点，人均处理业务笔数低于120笔/天的全行平均水平，也低于国内股份制银行的平均水平。同时，目前网点分布在非重点区域比例高于重点区域，而存贷款总量分布相反。因此与建行的发展计划相一致，可以在未来通过网点精简、优化分布、转型个人业务营销等办法缓解人数较多这一问题。三、各层级人员分布不尽合理建行目前在总行及一级分行本部、二级分行本部、支行的人员数量占全行比例分别为8％、18％和47％。以目前分行本部、支行在管理职能和经营职能的功能定位比例是分别是7:3，4:6考虑。则从事管理职能的人员全行占比达到37％。这一比例显示了管理机构人员比例与一线人员比例不对称。从国内股份制银行企业的实践来看，分行总部对分行全辖人员的支持比率都在6－8人左右，即总部每人支持6－8个下属人员，有些银行甚至更高。同时根据管理者意见调查来看，分行总部人数对下属机构人员的支持比例也应达到5－6人左右。但目前建行二级分行总部人数对下属人员的支持比率仅为4人左右，与市场实践和管理者的期望都有较大差距。2.3人力资源素质不能完全适应未来业务发展要求建行拥有一支具有丰富的本土经营经验的管理团队、熟悉本地市场和经济环境业务运作经验的专业团队和成熟的营业网点团队。但是支持建行经营业绩、管理效率进一步提升目标，适应为客户提供最佳服务、为股东争取最大价值的发展战略目标要求，整体团队目前的能力结构分布不尽理想。一、管理层队伍素质与未来市场竞争要求有一定的差距金融环境进一步开放和建行的战略重点转移对管理层提出了新的要求：管理层具有新环境下的商业敏感度、及时决策和把握风险与收益平衡，妥善规划和发展传统对公业务和新兴公司、个人业务重点，不断创新以提供有竞争力的新产品和服务，带领机构或业务条线团队完成战略转型任务。.基于上述分析，领导力模型和内部行领导调研指出：总行、条线管理层在商业洞察力、团队建设、创新能力方面需要进一步提升，以支持业务条线精化管理要求；分行领导层在业务规划、决策力、后备队伍建设、管理魄力方面需要进一步提升，以支持持续提升业绩、提