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非财务人员财务管理策略和方法非财务人员财务管理策略和方法非财务人员财务管理策略和方法目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法非财务人员财务管理策略和方法1.业务与财务冲突分析菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：l营销部门与财务部门“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”冲突现象非财务人员财务管理策略和方法l营销部门与会计部门“会计人员觉得，营销部门提交的销售报告拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。”l营销部门与信贷部门“信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，“完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”非财务人员财务管理策略和方法主要原因说明目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。职能管理过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。知识结构营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。“签名技能”签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱节我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。冲突原因非财务人员财务管理策略和方法财务工具内容认识上的偏差盈利•盈利计算：权责发生制•盈利形成及分配：销售增长、成本控制、股利分配政策•盈利水平：销售盈利水平、资金盈利水平对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略成本控制和投入产出资金资金筹集：资金规模、资金结构、资金成本资金使用：投资方向、投资规模、投资回报现金流量：现金流量平衡、股东价值评估关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律风险预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。关注市场风险，忽略财务风险非财务人员财务管理策略和方法2.财务目标与财务体系目标定位基本思想利弊分析销售最大化以销定产，注重市场开发没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素利润最大化开拓市场，在销售增长的同时，控制成本水平没考虑风险、资金成本和利益主体等因素会计核算的局限性价值最大化为股东创造价值，同时兼顾顾客、员工、社会等利益相关者价值的平衡充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响和非财务等因素财务目标非财务人员财务管理策略和方法财务体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告非财务人员财务管理策略和方法转轨变型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估企业财务管理变革非财务人员财务管理策略和方法3.中高层领导理财定位职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量非财务人员财务管理策略和方法业务视角延伸战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理•关注战略、方案、活动以及非财务指标•物流、人流、资金流、信息流脱节•只关注过程，不关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接4.业务与财务交流沟通非财务人员财务管理策略和方法关系协调协调方法具体内容策略调整价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系组织整合董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织流程优化业务与财务一体化的推进信息技术集团财务管理软件、ＥＲＰ软件的应用非财务人员财务管理策略和方法典型案例“郑百文”上市公司案例：郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。１９９９年以来濒临破产，亏损１５亿元，拖欠银行债务２５亿元。上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。郑百文在全国建立４０多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到７０多亿元（通过购销倒挂方式）。非财务人员财务管理策略和方法亚信获得成功的启示2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；引入价值管理的思想和管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；成功的在美国证券市场上上市融资；健全财务控制制度，防范经营财务风险。非财务人员财务管理策略和方法目录企业业务与财务关系的协调借助预算管理企业经营活动企业关键财务指标与财务规律事半功倍的关键点财务控制法非财务人员财务管理策略和方法1.经营扩张与财务资源问题特征分析高速度低效率盲目提出速度口号，热衷于圈钱，四处投资并购，投资回报率很低高速度发展：风险大、盈利机会。大规模不经济误解规模经济，规模竞争，到处铺摊子，盈利低，资金紧，负债率高规模经济是有前提的：多元化、纵向一体化规律；成本优势发挥；经济景气与行业前景；融资能力；控制能力。双重风险此消彼长市场占有率低，销售下降，微利或亏损；市场份额很大，销售快速增长，资源匮乏，盈利低规模小速度慢面临竞争的压力，生存风险；规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、失控风险快乐增长失控痛苦分子公司越来越多，一放就乱，一统就死。分子公司失控原因：共同目标、价值观、控制/考评/激励的平衡、流程与系统运用扩张面临问题非财务人员财务管理策略和方法财务资源问题分析资源投向存在问题：缺乏投资论证；边发展边融资；先圈钱后考虑投向等等。制定投资方案：投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。资源获取存在问题：缺乏融资能力或盲目融资制定融资方案：融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。资源管理存在问题：股东价值和债务管理薄弱，高负债、低回报。价值管理：现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。非财务人员财务管理策略和方法资产余额权益余额流动资产645479流动负债366028长期投资39153长期负债32176固定资产93612所有者权益356528无形及其他资产16323少数股东权益39835递延税项资产合计794567权益合计794567编制单位：２００３年１２月３１日金额单位：元财务状况非财务人员财务管理策略和方法财务结构长期资产永久性流动资产波动性流动资产短期融资长期融资稳健的财务结构非财务人员财务管理策略和方法速动资产存货及待摊费用固定资产长期投资无形资产递延资产资产构成权益构成流动负债长期负债股东权益1.长期资产：流动资产4.负债总额比率2.不良资产比例5.流动资产：流动负债3.有形资产、对外投资资产比例6.速动资产：流动负债营运资金非财务人员财务管理策略和方法财务平衡关键资产余额权益余额流动资产6000流动负债6000长期投资1500长期负债2000固定资产1000所有者权益2000无形资产500递延资产1000资产合计10000权益合计10000编制单位：某公司２００３年１２月３１日金额单位：万元资产负债表说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计3000元。分析：上述公司财务结构的不合理问题。非财务人员财务管理策略和方法案例：“亚细亚超级扩张的失败郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。典型案例非财务人员财务管理策略和方法2.盈利水平与盈利模式项目金额项目金额主营业务收入771390营业利润29915减：主营业务成本659861加：投资收益12093主营业务税金及附加4445补贴收入54主营业务利润107084营业外收入378加：其他业务利润226减：营业外支出926减：营业费用33111利润总额41514管理费用40621减：所得税8514财务费用3663净利润37862盈利形成非财务人员财务管理