组织职能

第一节组织及组织职能1.1组织含义1.2管理的组织职能第二节组织结构2.1组织结构类型2.2组织结构发展趋势第三节组织结构设计的原则鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。案例1：大雁迁徙为什么要排V型科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神以及有机的组织结构才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化组织设计后，产生1+12的效果。3系统优化合作为了使人们能为实现目标而有效的工作就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的—哈罗德孔茨若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆管理活动为什么要组织?一、组织的含义：组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而综合发挥人力、物力等各种资源的载体。换言之：组织的含义包括：1、组织必须具有目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织要有不同层次的权力与责任。组织的实质：进行人的协作的集合体第一节组织及组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。钻石石墨同：构成元素相同，都是碳原子异：碳原子排列结构不同石墨是层状结构；而钻石是晶体结构不同的组织结构，其效率会大不一样。A和B两个划船队,正在进行比赛，结果B队落后A队1公里，输给了A队。B队领导很不服气，决心总结教训，在下年比赛夺回第一。通过反复讨论分析，发现A队是8个人划桨，1个人掌舵；而B队是八个人掌舵，一个人划桨。B队领导认为，他们失败的主要原因是八个人掌舵，没有中心，缺少层次。于是，B队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：4个掌舵经理，3个区域掌舵经理，1个划船员，还专设1个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。结果，第二年的比赛的结果是A队赢。B队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。为什么B队会两次输给A队呢？这个故事说明什么什么问题？1、在合作的过程中，要使整体的能力比合作个体的力量高，需要构建一个有机的组织；2、这些组织的内部成员应有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；3、作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同。如果将组织比作一个人，那么组织结构就相当于这个人的骨架。10多维立体组织结构职能制结构矩阵制结构事业部结构直线制结构直线职能结构一、组织结构类型111、直线制组织结构厂长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户122、职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组133、直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人特点：纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导优点：很大的弹性及适应性促进沟通、协调缺点：影响工作责任心5、事业部制组织结构最高管理层事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制16适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；6、多维组织结构一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。特点：事业部经理不能单独做出决策适用于跨国公司或规模巨大的跨地区性公司虚拟企业横向型组织网络结构组织横向型组织：组织结构转向扁平虚拟企业：形成一种超越空间约束的组织模式机构虚拟型：通过信息网络和契约关系把相关的、分布于不同地方的资源连接起来功能虚拟型：企业保留核心和关键功能，其他功能被精简，借助外部企业实现项目管理小组独立研发机构制造厂商广告代理商销售代理商网络组织结构基本形式：特点：有一个中心组织组织工作是创造一个关系网络，并与之保持联系依靠他们以合同形式完成职能优点：很强的适应能力与应变能力、高度灵活性如何进行组织设计？故事3：不拉马的士兵一位炮兵军官新上任，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例，仍因循非机械化时代的规则，站在炮兵管下面的士兵的任务是：负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。不拉马的士兵存在的原因：1、组织结构设计之初，没有坚持“因事设岗”的基本原则，由于种种原因，设计了一些没有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的员工。2、企业所处的外部环境发生了较大变化，导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作模式,结果就出现了”不拉马的士兵”这种情况。时间：10月的某一天地点：圣路易斯的巴恩斯医院事件：戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”22要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议：案例分析：1、案例中，当事人有两个上司，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。2、外科主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予当事人，让她在内科调用两名护士，而当事人的直接主管叫她立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下解决办法：1、这家医院要进行组织结构再设计，确定戴安娜唯一的直接上司，统一指挥，2、明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向护士长的直接上司说明情况，经同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。同时，作为护士长，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。在接到外科主任的命令后，应及时向直接上司报告，经同意后，方可执行。1、因事设职与因人设职相结合的原则（事事有人做，因职用人，培养人、发展人）2、权责对等的原则（权力不能大于职责）3、命令统一原则（职务等级链）4、有效的管理幅度与管理层次5、集权与分权相结合原则优秀悖论有责无权，责空有权无责，权滥两种基本的管理组织结构形态：扁平结构、锥形结构不存在绝对的集权与分权管理者直接指挥下级的数目组织结构的纵向层次数量